所以，我堅持的觀點就是：如果哪個企業能夠像格力那樣，從最高層領導到最基層員工，都嚴格遵守公司的規章製度，處理事情的標準也都是嚴格遵守規章製度，那麼西式管理要明顯優於中式管理。
有一種論調大約最能打動人心，這就是把管理的水土不服歸結到文化的衝突上來。這種論調認為，管理的背後是文化，有生命力的思想，無不基於本土文化之上。所有企業的管理理念無不與所在國國情、所在民族文化緊密聯係在一起。正是國情和民族文化的不同，決定了企業管理理念的差異。微軟、鬆下、奔馳，它們各自的人力資源管理理念差異甚大，有些甚至完全相左，但都無礙於其成為各自領域內的卓越企業。因為隻有根植本土的管理理念，才具有真正的生命力。回過頭來重新審視我國的主流文化、核心理念，同樣發現本土文化中蘊藏著極具生命力的精粹。忽視或拋棄優良傳統是很危險的，堅持和發揚優良傳統才能永立不敗之地。大量事實證明，民族的才是世界的，本色的、本土化的思想理念才能最終成為指導實踐的金鑰匙。
其實，在對待中西文化的衝突上，胡適先生早就有過精辟的論斷。
胡適先生早年曾將中國人對待中西文化衝突的態度列為三種，一是抵抗西洋文化。二是選擇折衷。三是充分西化。他還進一步指出：“抗拒西方已成過去，沒有人主張了，但所謂“選擇折衷”的態度看去非常有理，其實骨子裏隻是一種變相的保守論。”我以為把胡適先生的這一意見放到對當今中國企業進行的本土化管理的評價上同樣適合。因為跟“選擇折衷”相類似，本土化管理看去有根有據，充滿了辨證思維，其實骨子裏也還是一種變相的保守論，或願望雖好但可行性太差。
從實際解決問題的角度來講，我們確實要承認文化的差距導致的管理差異。對待歐美企業的管理經驗、理論，我們也確實不能簡單地照搬照抄，承認差異是必須的，結合中國文化、中國企業的特點進行有選擇地取舍，也是一種正確的選擇。
問題是，哪個是糟粕，哪個是精華，在現實中往往難以判斷。而且，由於文化的差異，那些被人家認為是精華的內容，到了我們這兒也許偏偏成為了糟粕；而那些對人家的管理成功貢獻不大的內容，反倒容易被我們認為是精華。而選擇的維度，在很大程度上卻依靠於管理製的素質。
如果具體企業管理者內心擁有的價值理念是落後、保守、不利於企業健康發展的價值理念，那麼他所進行的揚和棄，很可能是把該揚的棄掉，該棄的揚起來，取了糟粕舍了精華。我這樣說決不是想當然的信口雌黃，而是有大量的現實根據的。比如：法人治理結構應該講的是規範而不是強調中國特色，但有多少企業在建立自己的法人治理結構時，不是以中國特色為由把其中最寶貴最核心的民主決策和相互製約精神棄之一邊呢？何為中國特色？是中華民族固有的、與生俱來的須臾不可分離的，分離就不能稱之為中華民族的東西，還是生產力發展的某個階段才有的東西。
如果我們總是把在生產力的發展的某個階段才出現的東西，如農耕社會的價值理念貼上中國特色的標簽，並據此作為拒絕引進西方管理經驗、理念的理由，那麼中國企業永遠都不會融入到當代全球一體化的市場體係的主流中去。在法人治理結構難以規範的問題上，揚棄者照顧中國特色是假，迎合根植於我們內心的家長製、一言堂是真。
再如，在對企業文化的理解和運用上，企業大多將它作為一種鉗製員工思想的手段。弄一些過時、陳舊、落後、貌似大公無私，實則自私自利的價值理念去束縛員工、愚弄員工，把該棄的揚起來，全然背離了西方企業文化發展的基本宗旨是用先進的符合人性，符合市場競爭需要的價值理念去集中員工的意誌，增強企業的長久競爭力。
簡單的拿來主義以及在取舍問題上的隨意，是導致西方化管理不能在本土生根很大的一個原因。而那些主張本土化的管理專家與學者們，又往往推波助瀾，抬出魯迅的《拿來主義》作辯論的理論武器。
其實，問題根本就不在於管理的“出身證”。無論是西方還是本土，管理所麵對的問題在本質上一定是相通的，因為企業要追求的目標一定是相通的。韓國的企業在管理上做得很好，日本的企業在管理上也做得很好，而這兩個國家的文化理念和中國有一定的共通之處，但如果把這兩個國家的管理方式拿到中國來，照樣會出現問題。上麵我也談過，作為員工，特別是目前中國的員工，在工作上是沒有多大的選擇餘地的，就業的壓力使他們不敢對企業的不規範操作表示反抗。因此，管理做不好，最後還是老板的問題。
很多人一談管理的失敗，就會找各種理由。以國企為例，大家最喜歡找的借口就是體製問題。對這種借口，我常常以格力的例子讓對方閉口。格力也是國有企業，在董明珠未成為經營部長之前，直至在董明珠成為經營部長之後的一段日子裏，格力的管理也仍然存在各種各樣的“國企病”。可為什麼現在格力的管理變得越來越規範，格力的成績一年比一年優秀？