當你的公司出現職位空缺時，您可能要麵向社會招聘一些員工，如何審察、組織麵試從而使你獲得高素質的人才，這必定是你非常關心的問題。要發掘真正的人才，尤其是人品與才能兼備的人才，光靠視覺上的以貌取人是不可取的，也是不利於人才招聘的。
對於如何去招聘員工，發掘到真正的人才，我們可以試著從下麵幾點著手準備。
一、最好審察他過去的行為。
許多領導者要考察諸如努力工作、堅持不懈、自信和可靠等方麵，但是人格特性並不是預測未來工作的良好指標。
我們多數人很相信特性對行為的預測力，我們知道人在不同情境下有著不同的行為，但我們又傾向於以特性將人們分類，對這些特性進行判斷（例如認為自信就“好”，順從就“不好”），以及根據特性將人們分類並對不同的人作出評價。領導者在招聘和評價現有員工時常常如此，畢竟，如果領導者確實相信情境決定行為，他們就會以似乎隨機的方式招聘員工，然後重新設計組織環境以配合員工的優勢。但是，在大多數組織中，員工的甄選過程過於強調特性。組織在招聘中一般注重人在麵試和測試中的表現，對特性的重視可見一斑。在麵試中，領導者觀察並傾聽員工是否具備一個“優秀員工”應有的“特性”，同樣，測試也常常被用來決定申請人在多大程度上具有“優秀員工的特性”。
在招聘過程中使用人格特性存在兩個問題：首先，組織環境可以對員工的行為施加很大的影響；其次，個體具有高度適應性，個體物質能夠隨著組織情境的變化而變化。特質用以解釋行為時，在較弱的情境下效果最好，在較強的情境下效果最差。組織環境一般為強情境，因為規則和其他正式的規章製度會肯定可接受的行為，懲罰有偏差的行為，而非正式的規則會規定適當的行為。這些正式和非正式的規則使人格特性產生的影響降到最低的程度，相比之下，像野餐、派對之類的非正式環境是弱情境，我們認為在這些情境下，特性可以很好地預測行為。
盡管人格特性一般比較穩定，越來越多的證據表明，人格特性可以被個體所在的組織所改變，而且，人們一般會從屬多個組織（如社區、宗教、社會、學術、政治，以及雇主），這些組織常常會包含各種各樣的成員，他們要適應這些不同的情境。事實上，人們的個性不是一成不變的，他們能調整自己的行為以反映不同情境的需要。
如果特性不是特別適合於預測員工未來的行為，那麼領導者應該采用什麼標準呢？答案是過去的行為，預測個人未來行為的最好指標是其過去的行為。因此，在麵試候選人時，領導者應該詢問一些與目前工作相關的過去經曆的問題。例如：“你在以前的工作中是怎樣展示你的創造力的？”“在你上一份工作中，你最想完成而又未能完成的是什麼？為什麼沒有完成？”
最後的結論是：做一個全麵的背景調查仍然是有必要的，還要確認申請人的教育證書，以及向以前雇主詢問申請人的雇用期限和責任範圍。如果員工還要處理財務或證券方麵的事項，那麼檢查可能的犯罪記錄也是明智的做法。
二、坦誠相見。
大多數領導者在麵試的時候，幾乎毫無例外地集中介紹工作和組織的優越之處，如那些有趣的工作任務、同事之間的深情厚誼、晉升的機會、豐厚的福利等等。即使知道工作和組織的缺點，領導者也會謹慎地避免這些話題，為什麼要讓這些不好的方麵趕跑一個好的申請人呢？
其實這些領導犯了一個錯誤，他們的做法會導致員工失望之餘立刻辭職。那麼，花在瀏覽申請人的申請材料和麵試的時間都白費了，而這些努力都發生在新員工斷然辭職前僅僅幾個星期或者一個月。
沒有任何工作或者組織是完美的，如果領導者從一開始對申請人坦誠相見，便有可能留住人才。如果申請人接受的信息過於浮誇，組織將因此蒙受潛在的負麵影響。首先，不合適的申請人不可能完全在甄選過程中被淘汰出去，這些人會對工作不滿，很快辭職。其次，負麵信息的缺失造成虛假的期望。如果被錄取，新員工很可能迅速失望。這樣，反過來會降低員工的工作滿意度，並導致他們過早地辭職。最後，當新員工麵對工作的缺陷後，會感到希望破滅，對組織的承諾感大大降低，沒有人願意在應聘中上當受騙。