除此之外，典型的官僚主義表現還有：濫竽充數；糊糊塗塗，渾渾沌沌，人雲亦雲，得過且過，飽食終日，無所用心；一問三不知，一曝十寒；文件要人代讀，邊聽邊睡，不看就批，錯了怪人；對事情心中無數，又不願跟人商量，推來推去，不了了之；對上則支支吾吾，唯唯諾諾，對下則不懂裝懂，指手劃腳，對同級則貌合神離等諸種現象。
官僚主義最明顯的特征就是一切都要有文件來證明，都需要層級的審閱，各部門不能越權，要各守其職。GE在20世紀70年代負責財務的高級副總裁丹尼斯·達默曼回憶，一台計算機每天要打出許多文件，摞起來足有12英尺，必須仰起脖子才能看到頂端。這些報告都是每宗銷售的記錄，數據精確到一分錢。經理們認為應該就這些報告做出分析，而討論研究宏觀問題的時候就不多了。
造成官僚主義的最主要原因就是機構龐雜，人浮於事。人多了，不務正業的人、浪費預算的人、破壞企業製度的人、貪圖享樂的人、假公濟私的人也就自然多了，企業效率自然低下。
有些管理者管理作風粗暴，動輒破口罵人，其實這並非壞事情，問題就在於是否也允許員工罵他們，罵過之後是否真心幫助員工改正，並且培養員工的才能。如果破口罵人僅僅是為了解悶兒，顯然是一種官僚主義作風。韋爾奇最崇拜的人托馬斯·沃森的脾氣火爆，甚至動手打員工。他的兒子小托馬斯在20世紀五六十年代所受的敬仰比韋爾奇還要高，小托馬斯開創了“企業家承擔社會責任時代”，因此獲得了上至政府，下到員工，甚至是普通民眾的喜愛。而他的脾氣同樣火爆，和他的父親一樣責罵員工。但他那時的感召力卻非常強大，包括GE在內的全美CEO們無不受到其影響。他們父子倆有一個很明顯的特點：被痛罵對象都是犯了錯誤的人。更重要的是，他讓員工在痛罵後覺得學到了某種知識，而並非讓員工僅僅得到一種“你是老板，錯也是對的”的印象。而且罵錯了就會立即道歉。
同樣，他們也允許職工罵他們。小托馬斯有一次覺得自己的員工工作不努力，其實員工們已經幾天幾夜沒有休息了，許多人為了盡快研製出產品甚至將被褥拿到了實驗室。小托馬斯對其中一個人嚷道：“你們能不能加快些！”這位研發人員指著他的鼻子大罵：“如果你不在這裏搗亂就行了，滾——”小托馬斯連忙道歉離去。之後，小托馬斯向那名員工進行了正式道歉。這個產品日後奠定了IBM20多年無人能敵的江湖地位，小托馬斯將幾乎所有資源都投在了這個產品上麵，它的投資超過了美國當年製造原子彈的“曼哈頓計劃”所需費用，曆時10年之久。它就是赫赫有名的S/300係列大型機。確切地說托馬斯父子的行為不能算是官僚主義，這和官僚主義有質的區別。對於官僚主義那種高高在上的作風需要連根拔起，這樣才能保證公司的基業長青。
57官僚主義的克星——無邊界理念
無邊界理念毫無疑問地是GE公司最為重要的理念，它徹底鏟除了GE的官僚主義。它可以使人們專注於發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個業務部門、街道那邊的另一家公司、抑或地球另一端的某個企業，他們都會與GE分享其最好的思想和實踐。
打破官僚主義的目的就是為了提高工作效率。官僚主義造成層級眾多、領導眾多、數據過多、規矩過多、不幹事的人過多、思考過程過長、討論的人過多、評論別人的過多、部門界限過多、思考自我的人過少、決定的人過少等諸多弊病。
要打破官僚主義就必須打破界限和壁壘，讓人們走出自我桎梏，站在整個公司角度看問題；要讓所有人明確一點，管理者和被管理者雖然角色地位不同，但都是企業的工作人員，都有責任、義務和權利參與到公司決策過程當中；要樹立把顧客的需要放在第一位，而不是把上級的需要作為首要滿足對象的觀念，為了達到這一目的，GE開始進行了一場運動——無界限運動。它旨在提倡創新、快速、簡潔、合作、不斷學習的企業文化。
1977年瓊斯進行了一次管理層級改革，在事業部基礎上建立了6大行業部，分別是消費品、工業品、工業材料、國際部、動力裝置、猶他國際。將自己的6名準接班人分別安排在6大行業部內，用以觀察每個人的具體情況。
然而，問題也隨之而來，在這6大行業部下麵擁有著巨大的事業部，事業部下麵仍然有著許多大公司，大公司下麵仍然有著許多小公司。在行業部層麵，出現了一種“獨立”傾向，總部的意見、指示往往被替換。行業部的負責人權力過大，特別是接班人問題又使得這些矛盾更為複雜。在這種情況下，瓊斯花巨資聘請麥肯錫進行谘詢。