1991年初，宏其石“裁單”400人，其中50%是宏其石的美國公司員工。同時，把管理層次從7層減到3層。施振榮把“權力分散”策略看作是宏其6石在1990年及以後的“成功基石”。按照地理區域，他把公司分解為4個地區業務單位，分別設在台灣、新加坡、北美和歐洲。這些業務單位主要從事銷售、市場開發以及服務和批發，幾個全局性業務單位則集中力量提高新實用產品的開發和製造。接著，又把這些業務單位變成經理和員工持股的獨立公司。施振榮的意圖是：“人們在公司擁有自己的股份時，就會更加努力工作，這種策略能加快決策過程，並使公司對動態信息產生的環境適應更快”。
同時，施振榮逐步實施“全球品牌，結合地緣”的產銷模式。施振榮說：“這是一個由5個部分組成的概念：本地化的管理；當地股東占公司多數股份；現代化的製造技術和組裝手段；利益共享和通過合資來分擔風險；快餐式的營銷策略。”當地股東占多數的策略，就是將宏其石集團所有海外經營機構至少51%的股份賣給當地合資夥伴，宏其石集團已經和墨西哥、巴西和泰國的合作夥伴確立了這種合資關係。看起來，將經營機構的股份售出51%或者更多，似乎是放棄了控製權。但施振榮對此有獨到認識。他說：“在公司成立初期，我和妻子擁有宏其石60%的股份，但是，我知道，如果找不到更多的股東，就決不可能成為信息技術工業中的一個全球性角色。雖然現在我隻擁有10%的股份，但我還是首席行政總監。要不是我放手，早在兩三年前我就可能從事業上消聲匿跡了。”基於這樣的全局性觀念，施振榮迫切希望在海內外有持多數股的當地合夥人，他認為這是宏其石集團走向世界的最好的也是惟一的途徑。他說：“在國際上謀求發展的惟一途徑，是找到願意將人力和財力投入宏其石集團的合作夥伴。我認為讓當地的股東占多數不僅對我們，而且對亞洲許多公司都是向前發展的必經之路。”施振榮在電腦銷售中吸取了麥當勞快餐的經營思想，他說：“快餐方式是使價格降低的重要手段。”簡言之，就是迅速地為顧客提供他所需要的便宜的最新產品。為此，施振榮旗下的工程師們在極短的時間內為宏其石的所有型號電腦設計了一種標準外殼，不用螺釘，就能在30秒鍾內迅速將機器裝好。
“快餐模式”使宏其石獲益匪淺。
宏其石人將機器外殼和軟盤驅動器運到全世界的專營店所在地，主機板則最後直接空運，以確保有最新技術的版本。批發商一旦得到這種價格敏感的部件就及時進行最後組裝。CPU（中央處理器）、硬盤驅動器和存儲芯片在當地都有來源，以滿足個別用戶的需求。這些模塊化的部件按照標準的步驟很快就可以組裝好。這種方式既節省大量時間，爭取了市場，又節省了大量的費用。僅1990～1992年兩年時間，宏其石的電腦庫存量就減少了50%，供貨周期也縮短到45天。
經過為期3年的“內改”，施老板終於引導他的宏其石渡過了難關。從1993年起，宏其石集團從複蘇狀態步入高視闊步的康莊大道。原已走向絕境的宏-5其石美國公司也起死回生並步入快車道，1994年第一季度不僅轉虧為盈，而且自有品牌產品打入美國市場前10名。宏其石美國公司營業額的大幅度增長，對宏其石集團意義重大。1995年宏其石美國的銷售額約8億美元，占集團總銷售額近30%，同時集團的另一家工廠明基公司則在監視器領域展現了一流的產銷實力。
從3年陰影中走出來的宏其石集團正大步邁向21世紀。“公元2000年，集團總營業額將突破新台幣2000億元，邁入21世紀的宏其石，要在全球擁有21家股票上市公司！”
二、點點滴滴，科技處處顯威力
宏其石的發展既不是一帆風順，也不是依靠什麼特別的東西一夜成功的。回頭看宏其石的曆史，我們看到的是宏其石人依靠科學技術知識的威力，一次次戰勝挫折，積小勝為大勝、積小利為巨利的曲折發展過程。
1975年，宏其石的創辦人施振榮帶領榮泰的同仁研發出電子表，但這項產品與現在的電子表並不相同，它是以LED作為顯示材料，而不是如今普遍使用的LCD，使用者想知道時間，必須用另一隻手去按鍵才能顯示數字，被稱為“雙手表”。因此，業界並不看好這項產品，認為它終將會被以LCD為顯示材料的表所取代。就在LED電子表走入死胡同的時候，1976年4月，施振榮前往瑞士參加一個珠寶展（BasselShow），看到有個打火機嵌著電子表，當下靈光一現，何不試試將表和筆結合？於是，在回程的飛機上，施振榮和總經理林森便動手畫起設計圖，回到台灣之後，立刻在榮泰的機械工作室裏，開動車床製造樣本。大約兩三個月的功夫，宏其石隆重推出電子表筆。
很快全台灣刮起電子表筆的生產風，單價從原先100美金，一路下滑到兩三塊美金。利潤雖急遽趨微，卻也出盡風頭，當時，台灣的領導贈送外賓的禮物就是電子表筆，儼然成為台灣的代表性產品。