韋爾奇強調，變革是企業管理和經營活動的主要組成部分，市場環境不斷變化，新的競爭者不斷湧現，新產品層出不窮。因此，領導者一旦無視變革的事實，乃至懼怕變革，就會成為市場競爭的失敗者。
傑克·韋爾奇從不懼怕變革，在通用公司，變革就是家常便飯。
20年來，韋爾奇把一個嚴重倚重於傳統製造業的工業巨人，轉變成為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，他通過變革給這位巨人不斷地添加動力。
為了實現通用的轉型，韋爾奇主要從8個方麵實施變革。
1推行“數一數二戰略”
傑克·韋爾奇在上任伊始便發起了這場革命。通過“改革、關閉或出售”和“三個圓圈”戰略，韋爾奇對通用電氣進行大刀闊斧的調整，隻要通用在某個行業不處於數一數二的領導地位，通用就會對這個部門進行改革，關閉或出售。通過變革，為90年代那個增長的10年奠定了基礎。其中包括出售猶他國際和購買美國廣播公司這樣的大手筆。
2全球化戰略
“企業在變化，這是形勢的需要。全球化已經是發生在我們身邊的事。”韋爾奇說。他認為，如果公司不進入世界大舞台，就不可能成為全球性的競爭者。從20世紀80年代中後期開始，韋爾奇領導通用公司發動了一場計劃周密的全球化革命，以使通用具備全球競爭實力。
3構建新時代的企業文化
企業要變革，文化必先行，韋爾奇發動的這場革命對於那些在韋爾奇硬件革命中“幸存”下來的通用員工是一場心靈浩劫。再造克羅頓維爾，聽證會製度，無邊界理念，傾力解決，所有這些深刻改革和豐富了通用的企業文化。
4六西格瑪計劃
該計劃於1995年年底開始實施，兩年後“像野火一樣燒遍了全公司，改變了我們所做的一切事務”。韋爾奇說：“我們打散了舊有的質量管理組織，因為那個組織已經失去效用。”在財務方麵，六西格瑪帶來的回報超乎預期。1998年通過六西格瑪計劃所節省的費用合計超過75億美元，大於通用電氣對該計劃的投資。而且隨產量和市場份額的增加，費用節約的數額更加龐大。
5以服務業為先導
1994年，通用公司製訂了建立服務機構的戰略規劃。到1995年，第一個獨立服務機構已經成立。韋爾奇將服務業視為公司未來贏利增長的關鍵，這不僅包括保險、養老金等產品，還包括對通用顧客提供的服務。
當傳統製造業企業正全麵陷入困境時，通用通過轉向服務業，獲得了巨大的發展空間。隨著製造業的衰退，1990年至1995年，該公司的年收入增長平均隻有54％。然而在1995年，通用的收入卻猛增17％，達到700億美元，同時贏利增加了11％，達66億美元。其後的1996年，收入增長了13％，達創紀錄的792億美元，而且贏利增長了11％，也達創紀錄的728億美元。韋爾奇轉向服務業的戰略轉型為通用開辟了全新的利潤增長點。
6實施電子商務
韋爾奇已認清了新的數字世界對經濟的重要作用。1999年1月，韋爾奇領導通用發起了電子商務革命。通過電子商務，通用擴大了市場，找到了新的客戶，供貨基地變得更加全球化。兩年之內，通用電氣在網絡交易中獲利數十億美元。
7改變組織結構
推行“數一數二”戰略的同時，韋爾奇又大膽地采取了另一項戰略行動。他決定大幅度削減公司規模，以期塑造一個全新的通用電氣。麵對一家並未顯示出經營危機的公司，沒有任何一家企業主管意識到裁員的必要性。然而，韋爾奇的高明正在於此，當代社會是知識經濟時代，組織結構不能是傳統的金字塔型，而必須簡化為扁平型，所以必須裁員，以保持通用的高效率、高產出及強大的市場應對能力。