假相：企業文化的核心是外在的表現形式。
真相：企業文化的核心是內在的價值觀。
企業文化的本與末
企業文化是什麼？你不需要知道得太複雜，如果看不懂管理大師沙因的定義也沒關係。
這位企業文化理論的開山鼻祖這麼說：企業文化是組織在解決外在適應與內部整合的問題時，而發明、發現、發展出來的一組基本假定，這些假定可以分為人與自然的關係、現實與真相的本質、人性的本質、人類活動的本質和人際關係的本質共五個方麵。
但你至少要知道：企業文化包括兩個部分，內在的部分是價值觀，外在的部分是價值觀的表現形式，包括行為規範以及儀式、視覺符號等等。價值觀是核心，表現形式是外殼。價值觀可以經久不變，表現形式則要與時俱進。
價值觀是本，表現形式是末。
企業在文化上最常犯的錯誤，就是本末倒置。比如，成功建立過企業文化的公司容易漸漸忘“本”，而把“末”當作了企業文化的核心來堅守。藍色巨人IBM就犯過這個錯誤。
IBM創始人老沃森要求員工穿正裝一深色西裝、白襯衣、素色領帶，表示對客戶的尊重。久而久之，員工把著裝正式、規範當作了企業文化，卻忘記了穿正裝代表的價值觀一尊重客戶。
被請來拯救IBM的郭士納發現：一方麵，其實客戶自己已經很少穿西裝和白襯衣了。另一方麵，IBM曾經高品質的客戶服務隻是在裝樣子。郭士納冒天下之大不韙，廢除了已經成為IBM圖騰的著裝規範。在當時引起了軒然大波的郭士納看來，他隻是回到了沃森的本意：尊重你的客戶，選擇合適著裝。
又比如，一些企業在向成功企業學習文化時，先不學“本”，而是學“末”。因韋爾奇提倡而出名的強製排名，中國也有許多企業在學。其實，采取什麼方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深層次的原因；這些問題不解決，換什麼方式也沒用。
韋爾奇自己說得很清楚，強製排名（他稱之為活力曲線）之所以能在通用電氣有效發揮作用，“是因為我們花了10年的時間在我們的企業裏建立起一種績效文化。在這種績效文化裏，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。”韋爾奇斬釘截鐵地說：“我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織裏強行使用這種活力曲線。”
有了強製排名，不一定就有了績效文化。就好像大家都穿西裝的IBM，並不一定有尊重客戶的文化。一句話：不要把“末”當作“本”。
隻有執行還不行
博西迪跟人合著的《執行》一書推動了“執行文化”的流行。建立執行文化是對的，但是執行文化隻解決淺層次和短期的問題，沒有企業文化還不行。
為什麼執行文化不是企業文化？
簡單地說，不同的企業需要不同的企業文化，不同的企業圍繞自己不同的成功模式，也會建立不同的企業文化。而執行文化是每個企業都需要的，同大於異。
說得再複雜一點，如果我們把一個組織由淺入深劃分為資源、流程和價值觀三個層次的話，執行解決的隻是流程層次的問題，企業文化解決的是更深層次的價值觀問題。
為什麼執行文化不能夠替代企業文化？因為圍繞作為組織之心的價值觀建立起來的企業文化才是一家企業長期成功的根基。
2002年11月，郭士納在哈佛商學院作了題為“轉變IBM”的演講，最後他這樣總結：“我在IBM學到的東西是：文化就是一切。”在自傳《誰說大象不能跳舞》中，郭士納也這樣說：“公司文化並不僅僅是遊戲的一個方麵——它就是遊戲本身！”
為什麼相比郭士納的“文化”，博西迪的“執行”在中國更受追捧？原因很簡單。中國企業家剛剛走過重視“資源”的階段，現在開始重視起組織的第二層——“流程”。這當然是進步，但我還是想提個醒：如果拿攀登珠穆朗瑪峰來打比方，你隻是在向6666米進軍。