G．C公司對授權經銷商的選擇非常嚴格，必須具備以下幾個條件：①需向G．C公司提供授權申請書，以及成為G．C公司授權經銷商後一年內的發展計劃。G．C公司與申請公司互訪和實地考察，資曆好的公司優先予以授權；②需向G．C公司提供營業執照副本、資信證明等文件；③需向G．C公司繳納相對應的授權履約保證金；④簽完授權協議後，需一次性購買一定數量的G．C製冷劑等等。
成為正式授權的經銷商後，G．C公司將定期提供教育培訓，含產品、技術與經營，並為經銷商提供銷售人員手冊、工程師手冊、換裝設備明細表等，使他們充分了解G．C產品的性能、優點及使用方法。同時，G．C公司與中國有關環保機構合作建立培訓中心，幫助各經銷商培訓工程師，以應付各種技術難題。
另外，G．C公司充分利用網絡優勢，通過及時將公司業務進展情況通報經銷商，保持信息暢通無阻，以避免不必要的猜疑與糾紛。經銷商可以通過網絡查詢到各地銷售情況及產品優惠情況，並將資訊反饋回總公司。
G．C公司不僅與各級政府建立了良好的關係，還投入大量精力進行企業及產品宣傳，以促進銷售網絡的建立和用戶的認同。為防止不正當競爭對經營體係造成衝擊，G．C公司對串貨、低價傾銷的行為也絕不手軟，各地分公司可以在必要時協調地方經銷商的關係，對於違反經營規則的，將給予相應的處罰，直至取消授權經銷商資格。針對市場上出現的假冒授權經銷商，G．C公司聯合當地工商、質監部門，定期開展打假行動，最大限度地保護授權經銷商的合法利益。
以上舉措極大地提升了經銷商對G．C公司及其產品的信心。
與大多數企業不同，G．C公司並不用現金或產品獎勵經銷商，而是采用贈送股權的方式，力爭讓經銷商成為自己的利益同盟。經銷商在完成銷售任務以後，總公司即贈送一定的股份；超過任務部分，按比例再給予股份獎勵。經銷商可根據股份多少參與年終分紅。
品質、技術、利潤以及前景，對於每一個有眼光的經銷商來說，足以構成死心塌地經銷G．C產品的理由。事實上，G．C公司更長遠的打算是：條件成熟後，由總公司收購經銷商手上的股權甚至經銷商的資產，這樣一來，原本的經銷商就真正成為G．C公司一家人。一個穩固的全國經營網絡體係也宣告完成。
六、考量渠道控製
對於渠道而言，如果要克服經營失範等舊惡，提高產出、增加可控性，或是增加拓展空間或另辟蹊徑，培養新的銷售增長點……都難免不牽涉一個回顧與展望及其對渠道控製進行考量的問題。
這裏，先與朋友們探討一下這個問題。
（一）渠道規劃：積重
談渠道，就不得不談渠道規劃。但就市場表現來講，渠道規劃問題明顯受到了一定的輕視或者說是忽視，以至眾多問題都集中在了本不正源不清的渠道規劃環節，致使渠道運營中的許多毛病都能從中找到禍根。
1．觀念仍停留在企業本位、產品本位。
在進行渠道規劃之時，許多企業都將平常掛在嘴邊的“圍繞消費者開展”的老訓拋在了一邊，仍習慣性地從經銷商、中間商、終端商下推到消費者，以至其中出現了許多到達消費者、服務消費者意識與能力本身就存在問題的質差商家，實用性不足。最後，產品與服務的目標消費者到達率，出現大情況，也不得不對渠道作出重大調整，或極大地追加自身投入，這樣是極為不合理。
其中一個相對普遍的表現細節就是：重點客戶局限在大經銷商、大中間商、大終端商層麵，而發生大頻率、高頻率甚至是較高利潤貢獻率的普通終端網點，
1．從最開始的經銷商選擇到後續的經銷商及其他直供商家考評、監管，缺乏規範化的動作，一個直接表現就是多按浮於表麵的信息、業績結果和經驗辦事，缺乏實戰科學的工具。
這是一個由來已久的問題，如此辦事通常出現的情況是：考評結果與背後事實不符，對渠道成員的取舍、獎懲，渠道政策的調整、渠道問題及銷售隊伍的規劃等缺乏指導性。
2．渠道激勵措施的效果，因為商家習慣性的將激勵支持嵌入價格，由於行業激勵措施競爭的惡化，由於激勵措施的執行過程缺乏控製，而受到極大的淡化，與此同時的是，在一些企業較為普遍地出現了通路促銷壓倒消費者促銷、通路支持壓倒消費者拉力培育之投入的情況。
這又從一定程度上造成了過度營銷問題的繁衍。
3．監管“圍城”。
主要的表現有如下這麼幾點：
(1)對許多中小製造商而言，就渠道體係的監管就像自己企業內部的管理一樣，充滿了許多人治的成分，變動及不穩定因素極多。