(2)集中型渠道組合：指在單一產品的市場中建立多種渠道，這些渠道之間既有重疊又有競爭。比如彩電產品在大型商場和專賣店中都有銷售，他們麵對的都是相同的消費群體，但由於在價格和服務上存在差別，就不可避免地發生彼此競爭。
(3)分散型渠道組合：指在每個特定產品的市場中建立相對獨立的渠道，既不重疊又不競爭。比如瓶裝水和桶裝水，前者采用的是批發渠道和大眾零售渠道，針對的是戶外隨機消費；而後者則是建立大量的供水站，通過顧客訂貨提供上門送水服務，針對的是家庭消費。因此這兩者的渠道是各自獨立的，沒有直接的競爭關係。
2．渠道的整合
(1)渠道整合是指綜合運用多種渠道形式，這些渠道在銷售過程中各自承擔不同的職能，以使產品獲得更多的顧客。
(2)渠道整合的核心是在達到相同目標的前提下，盡量選擇成本較低的渠道。比如一種飲料產品，是選擇大型超市還是選擇大量小型的雜貨店，前者的成本較高但影響力大，而後者的成本較低且覆蓋的範圍廣，那如何選擇呢？企業可以在產品推廣的初期選擇大型超市，因為需要靠它的影響力來帶動產品的銷售；而在產品被市場廣泛接受以後，就要把大量分散的雜貨店作為重要的銷售渠道，使顧客能夠更加方便地購買到產品。
3．渠道的投資管理
(1)確定獲取收入的機會：對各級渠道進行分析，了解不同渠道在整個市場中的市場份額，以及其在一定時期的銷售規模，比如某類產品在一個大型超市的月銷售額以及占該類產品整體市場的比例。
(2)對渠道的收入進行預測：根據各級渠道在市場中所占的份額和銷售規模，並結合產品的市場占有率指標，就可以預測產品在不同渠道中可能達到的銷售收入。
(3)提供渠道資源：主要是指為進入渠道所需要配備的銷售人員數量，以及進入渠道應提供的資金數量（如進場費、陳列費等），由此判斷企業是否能提供相應的資源。
(4)渠道投資的成本：根據以上各級渠道可能達到的銷售收入，以及企業能夠提供的資源，計算出各級渠道所需投入的總成本和投入產出比例，最終確定渠道的組合。
4．渠道效果的評價
(1)確定總的經營目標：將每個目標分解為相應的定量指標，包括銷售收入、銷售利潤和客戶服務，將評定重點集中在三至五個主要指標上，並且量化。
(2)設定渠道效果指標：其原則必須是具體而量化的，要設定時間期限，並且指標的數據要便於分析和管理，比如銷售收入的增加比例、銷售成本的變動比例或者是顧客投訴比例的變化等。
(3)製定渠道效果評定製度：確定應該加以重視的環節，對各個環節的要求製定相應的標準，並使之規範化。
(4)找出效果差距並製訂渠道推廣規劃：利用效果評定製度對各級渠道在銷售中的表現情況進行跟蹤檢測，以隨時進行調整；對渠道的整體進行推廣，是銷售人員掌握的重點，從而更有效地提高渠道對銷售業績的推動力。
五、巧建渠道，掌控主動
“擁有工廠，不如擁有市場”。市場網絡對每一個有誌於搶占市場高點的企業來說，都事關生死，甚至可以這麼說，現在已到了渠道為王的時代。
資本在終端網絡建設中日趨重要。
在市場愈加發達，競爭者日益增多而消費者更為理性的時代裏，誰最先接觸到消費者、最先了解到其需求，誰就搶占了先機。因此，發展忠誠和快捷的終端渠道，將是今後企業工作的重點。蘇寧、國美、三聯等零售商大戶，控製市場，“挾天子以令諸侯”的例子，更讓我們認識到了渠道的重要性。
基於以上原因，國內諸多廠商都不惜重金打造屬於自己的市場網絡。TCL很早就花費巨資建立上千家專賣維修店，從而使自己的產品能以最快的速度、最優的價格送到用戶手中；也一直強調專賣店的重要性，短短幾年內，專賣店在全國縣以上城市遍地開花，甚至部分較發達的鄉鎮都可覓其蹤影；產品被某商家賤賣的尷尬，給長虹敲響了警鍾，“彩電大王”斥資2.9億人民幣搭建自己的終端網絡，專銷旗下的各種產品；IT業領頭羊聯想則一直在建設自己的大聯想渠道“聯想1+1”，同時兼營其他廠商的產品。
擁有自己可控的渠道網絡是各個廠商夢寐以求的，而在中國建造一個真正屬於自己的龐大網絡，則不是普通廠商所能企及的。從國內廠商與國外廠商在中國的營銷策略中，可以看到資本在其中越來越重要。擁有優良產品和技術、強大品牌形象以及雄厚資金實力的廠商將是這場銷售網絡建設熱潮中的勝利者。
就家電行業來說，完全由自己去建設一個終端，平均大概要20萬元，以全國3000介網點計算，總共需要花費6億元。對於資金雄厚的大廠商，這也是一筆不小的投入。利用現金形式對現有的經銷網絡進行股權收購，從而達到控製網絡的目的，將是今後市場網絡建設的主流方向。