渠道翻手為雲，覆手為雨，它們的力量令人驚歎；
渠道就像躲在幕後的“黑手”，決定了如此多的產業走向；
渠道如此重要，但其戰略價值依然沒有引起產業界、企業界和學術界的足夠重視。
機遇就在其中！
三、渠道創新的“吸收拿來主義”
雖然，我們強調了當前我國企業的渠道應該主要以補課為主，但對於必要的、有條件實施的創新同樣要重視。我們知道，柯達在中國與富士搶奪市場時，製勝的法寶之一就是渠道創新，其中最為引人注目的就是其發動的“一萬元創業計劃”和“共享聯想1+1連鎖店”計劃。前者的主要內容是柯達幫助一切有創業需求，並願意致力於影印事業的人，為其提供資金幫助，提供管理援助，協助其低投入開辦柯達衝印連鎖店，避免了因為投資大（一個標準柯達數碼衝印連鎖店的整體投資約100萬人民幣）而無人開店從而無法搶占市場的尷尬。此計劃的基本思想就是“欲求於人先施之於人”，實施出發點就是“變不可能為可能”。據柯達自己的數據，自柯達推出數碼產品以來，柯達已在全國擁有近3000家的連鎖店，遠遠超過富士，為此，目前的數碼產品市場占有率柯達卻明顯高於先行者富士。
對於柯達這種渠道創新的思想以及其他國內外成熟的渠道創新思想，暖倍兒的做法就是，先全部拿過來，再根據公司的實際情況和自己的吸收能力，取掉不適合的留下適合的，最後貫穿到自己的實際運作中，是新的“吸收拿來主義”。舉一個事例就是，暖倍兒在2002年的市場運作中，汲取以往的教訓，為提升各個渠道商在旺季的產品滲透率（渠道覆蓋率），一麵鼓勵渠道商主動拓展更多的銷售終端，一麵協助渠道商解決因為當地商場、下一級代理、專賣店等銷售終端結算不及時而出現資金周轉不暢的問題，設立“經銷商救援電話”，為經銷商協議提供周轉資金，使其最大程度地搶占零售終端。截止12月，公司受理援助共5起，幫助這些區域的銷售量同比去年提高300%多，效果可謂顯著。
同時，隨著渠道競爭已經深入到終端，暖倍兒還參考一些較早就靠抓終端獲得行業地位的家電企業的慣用手法，在同城的青島漢陽品牌管理谘詢公司的協助下，組織了一支理論與實踐都比較豐富的促銷員培訓隊伍，轉戰山東各地市和一些重點的省外市場，協助當地的渠道商進行促銷員的“服務意識”、“禮儀禮節”和“促銷技巧”的培訓，整合提升促銷員的個人作戰能力，使之在同一個商場（終端）的同行業促銷員中，素質更高、業績更好。在將近兩個月的培訓之後，多數地區的商場裏，暖倍兒的銷量為排名第二、第三品牌的和。
有人說：“學習是最好的工作態度。”所以，在態度決定一切的年代裏，我們每一個企業隻要善於發現別人身上的優點和獨特，加以認真研究、學習，就一定會在自己的工作中產生意想不到的效果。
四、如何創建渠道優勢
近幾年來，中國市場正在掀起一場深刻的變化，尤其在商業領域，令人眼花繚亂的變動不斷刺激著中國營銷人士的神經，如何應變，已成為業界不得不思索的問題。
國內商業領域的市場結構已經發生了根本的改變，完全脫離了傳統的計劃經濟狀態，而這對國內的生產企業來說，就必須開始重新審視所麵臨的市場環境，對商業渠道進行深入的了解和研究，修訂以前的渠道策略，否則必將被市場拋棄。
（一）渠道競爭優勢是強大的推動力
1．部分公司通過對銷售渠道的創造性應用，快速發展業務，降低銷售成本，並建立起一支令人滿意的忠誠的顧客群體。
2．對企業而言，最難的是發現和保持一個可持續的競爭優勢，而渠道優勢正是這樣一種在競爭中有持久力的優勢。
3．建立渠道競爭優勢需要解決三個問題：采用什麼樣的渠道，如何建立那些渠道，以及如何加以整合管理。
（二）選擇正確的銷售渠道
1．以產品--市場為中心
(1)不同的產品有不同的消費方式，也就具有不同的消費渠道，相應地也就構成了特定的渠道結構，所以隻有了解了產品以及行業的運作特點，才有可能找到正確的渠道方向。
(2)另一方麵，不同的市場也有不同的特點，有的以大型批發市場為主，有的以超市為主，有的以大型賣場為主，而有的則是以大量的雜貨店為主，因此必須要根據不同的市場結構來確定應選擇何種渠道形式。
2．渠道和客戶購買的連接
(1)這種連接由四個步驟構成：判斷顧客的購買行為；按關鍵的銷售特點製定渠道策略；提供靈活的渠道選擇；跟蹤顧客購買行為的變化。
(2)判斷顧客的購買行為主要是掌握顧客的消費心理和消費行為特點，了解他們如何購買產品，在何處購買產品，他們最滿意的購買方式等，另外還要了解競爭品牌的顧客是如何發生購買行為的，並加以對比。
(3)要分析市場中各類渠道的構成，再根據對顧客購買行為的掌握，考慮可以通過何種渠道向顧客提供產品。因為不同的顧客有不同的購買方式，所以必須要考慮到顧客這種消費的多樣性，從而為顧客提供能夠購買產品的多種渠道，如可口可樂就通過廣泛地鋪貨為顧客創造了非常便利的購買渠道。