以前的組織結構下，區域經理要為所屬區域製定和執行產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，因此需要具備全麵的市場營銷才能，然而在此結構下，由於各個區域經理的管轄範疇實質並不大，這樣的工作機會、工作挑戰性及薪酬並不足以吸引和留住這些具備全麵營銷才能的人才，這也解釋了為什麼您覺得現行的區域經理的素質好像不夠，然而又無法通過補充新鮮的血液來改善的原因；而在新的組織結構下，渠道經理隻需要有效執行公司的各種市場策略，參與製訂公司的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，因此所需的技能更為簡單，所以人才的層次反而要求更低，從而這就從根本上解決了人才危機問題。
新的組織結構可能存在以下兩個缺點：其一，由於每個業務人員的活動半徑增加了，必然導致業務人員的差旅費用增加。其二，由於各個區域沒有了區域經理，使各個區域的業務人員在區域內沒有行政領導，無法對其日常上下班情況進行監督。如慈餘市場的3名業務人員，在原結構下由於存在慈餘區域經理，並且慈餘區域經理在慈餘分支機構對3名業務人員進行日常上下班情況的監督；而在新組織結構下，沒有人對這3名業務人員的日常上下班情況進行監督，因為他們各自的渠道負責人，跟他們的上班地點並不一致——渠道負責人在總部上班，這3名業務人員由於交通半徑的問題隻能在慈餘上班。
然而，對這種情況進行進一步的分析發現，這根本就不是問題，因為：（1）費用增加的問題。由於交通半徑的擴大有限，費用的增加額度有限；同時，隨著專業化分工的效率的提升，費用率不會上升，甚至可能下降。（2）無法監督的問題。從影響業務人員的關鍵績效因素來看，上下班考核根本就不是關鍵績效因素，隻要加強對其所負責的渠道終端的鋪貨率、投入產出比、陳列情況等關鍵因素的考核，同樣能實現對市場的精耕細作
四、效果
一年後，在康益公司的年度慶功會上，賈笛特意邀請了伍成全出席。在觥籌交錯間，賈笛談笑風生。“伍先生，非常感謝您為我司做的工作！按照您的建議，一年前我果斷的推進了組織變革，現在我們公司員工之間的矛盾基本消失了，對市場的反映更加敏捷了，公司也在統一指揮下變得更加高效。
資料來源：《銷售與市場》2005年第4期，有刪改
“分析討論”
（1）結合案例中的有關資料分析，康益公司為什麼要進行營銷組織的變革？
（2）一個良好的組織結構的衡量標準是什麼？
（3）企業的運作效率與企業組織崗位的責權利的匹配程度有什麼關係？
“實訓項目”
調查並分析一、兩個企業的市場營銷計劃、組織、實施與控製情況。
“實訓目的”
通過實訓，使學生能夠學會擬定市場營銷計劃，學會執行與控製市場營銷計劃，學會設計市場營銷管理方案。
“實訓內容”
用所學理論分析我國企業的市場營銷計劃、組織、實施與控製的實際情況，找出存在的問題；提出解決問題的設想。
“實訓方法與步驟”
（1）以班為單位，邀請國有、非國有企業或公司的老總作市場營銷管理方麵的專題報告。
（2）以班為單位，與企業或公司的專業人士就市場營銷管理方麵進行座談。
（3）以小組為單位，交流後形成書麵的企業市場營銷管理啟示材料。