各司其職的區域經理為何爭論不斷
一、問題
2002年10月末的一天，康益公司常務副總經理兼營銷經理賈笛向一位有著多年谘詢工作經驗並且對企業管理有著深入研究的人——伍成全求救：“伍先生，你幫我分析一下，為什麼我公司會出現各個區域相互竄貨的現象？區域經理們為什麼會相互指責和推委責任？明明是一個團隊，可是他們為什麼不相互支持工作呢？難道是他們的素質太差了，可是他們都為公司的發展都立下了汗馬功勞，而且公司現有的局麵也確實都是他們打下來的呀，況且公司現在規模並不大，而且在本區域內我們的業務近三年並沒有擴大，按道理說對人才的要求還沒有達到從量變到質量的臨界點呀？這些問題二年前甚至是一年前都沒有現在這麼尖銳，可問題到底出在哪呢？”
“我需要先對貴公司內部情況和外部環境進行調研，才能解答您的問題。”伍成全應聲回答道。
二、原因
經過艱苦的訪談、仔細的調研與反複的論證，伍成全終於找到了原因，於是召開分析報告會。
伍成全打開了筆記本，說道：“在貴公司的營銷組織結構中，將寧波地區分為了以下四個區域：寧波市老三區（海曙區、江東區、江北區）、慈餘片區（慈溪市、餘姚市）、鎮北鄞片區（鎮海區、北侖區、鄞州區）、象寧奉片區（象山縣、寧海縣、奉化市），各片區各設區域經理一名。總體說來整個組織分為兩個團隊——公司決策層和公司決策執行層，兩者相互關聯。決策層由營銷經理、企劃經理以及各個片區的負責人構成。執行層由各個片區經理與下屬的業務人員構成。決策層每個月開兩次例會，一次為月末，一次為月中。月末的例會總結本月的計完情況與討論安排下月的計劃，如果本月為季末或年末，那麼此次會議同時要討論下個季度或年度的計劃；月中的例會為總結本月計劃到目前為止的完成情況以及完成計劃碰到哪些問題，需要兄弟部門怎樣的支持，也即是一次調整、協調會。在此組織構架中，區域經理的職責與權利相對過大；包括以下職權：本區域的廣告促銷計劃、本區域的渠道發展計劃、本區域的終端終展計劃、本區域的人員管理等而且對區域經理的考核主要以銷量、投入產出比作為考核指標。決策層的營銷經理、企劃經理的職責與權利相對過小。”
三、變革
現在將各區域的渠道進行了統一管理，使得渠道經理能夠根據各渠道商的營銷網點的覆蓋情況和市場的需要重新規劃渠道，選擇合適的渠道商，從而從根本上杜絕了渠道商之間的相互竄貨問題。
由於新的組織方案是按照不同的渠道進行分類和管理的，而同一種渠道、終端的相似性大於同一區域下的不同渠道、終端之間的相似性，使得這種按渠道性質進行分類管理比按行政區域分類管理更為專業化，從而使得人員的工作更加專業化，使得公司具備了對市場進行精耕細作的組織基礎。
撤銷原企劃部，成立市場部。原企業部主要的職責是彙總統計各片區的市場信息和整合協調各區域經理提交促銷方案並製作所需的促銷材料。而結構2下的市場部將站在更高的高度，為企業的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略出謀劃策，為企業實現整合營銷傳播提供了組織基礎，使得企業資源的利用率和有效性會大幅度提高。
在新的組織結構下我們發現比以前的組織結構在執行層方麵人員更加精練了，少用了3個人，節約了 21.43%的人員。使得我們公司能夠用同樣的薪酬總額支付給員工更富競爭力的薪酬，從而為企業在社會上獲取更具有競爭力的員工奠定了薪酬基礎。