第六、顧客服務係統規畫與導入：顧客服務最需要予以整合，將資源做最妥當的分配，使整體係統化。係統化的運作，可以將企業內部所有的信息與行動，包括係統的執行與回饋動作，進行連結。這種以“服務藍圖”為依據的作法，環環相扣，創造出符合顧客需求的價值，將所有工作項目分為前場與後場，以流程連接各項工作，並確立執行之時程與負責人員，而且不斷地再從顧客觀點檢視，是否有忽略顧客需求的地方，並且不斷的循環改善。而且在規畫之初，就應該讓組織內所有成員了解，係統是用來協助他們解決問題，他們才是主角，並且建立屬於員工的顧客滿意觀，進而形成顧客滿意之企業文化。
最後、企業在導入之後，還需要不斷的改善與調整，變革本來就是一種從穩定到變動，再回到穩定的狀態，變革之後還需要“再凍結”相關流程與製度，可是這樣的“再凍結”並不表示從此高枕無憂，還需要不斷持續的監督（monitoring），這樣的監督與稽核機製，就是整個變革程序的最後一步，也是確保持續成長所必須的步驟。
企業的價值不隻在於創造短期利潤，而是為了可以永續生存。因此滿足顧客的需求是第一優先要務，隻有滿意的顧客，才有可能培養出忠誠的顧客。顧客不一定永遠是對的，但是在現場即使顧客真的錯了，也要盡力使顧客感到滿意，至於對錯的問題，不宜在現場爭論。
我經常提醒高階管理者，必須營造以下的氣氛：若想獲致顧客滿意，就必須要感謝第一線員工，因為隻有第一線員工的優良服務，才有公司的生存；還要感謝中階管理人，因為對第一線員工的激勵與支持，公司才有大家庭般一體的氣氛；也不能忘了感謝生產線的同仁，因為他們的努力，才製造得出顧客喜愛的商品，公司業績得以成長，減少銷售與服務的負擔；最後應該感謝老板，因為對服務水準要求以及對員工的關注，使得全公司可以在滿足顧客時，無後顧之憂。
高階管理者一定要提醒所有同仁，過去一些舊的觀念需要改變，例如：業績成長的百分比換成顧客人數成長的百分比，或顧客滿意度的成長百分比；股東盈餘換成顧客盈餘（每一名顧客帶來的盈餘）；市場占有度換成顧客滿意的市場占有度，或顧客盈餘的市場占有度等。這種觀念上的完全轉換，隻有全麵實施顧客滿意教育才能達成，也才能夠建立一個成功的顧客服務係統。
（本文改寫自作者原刊載於工商時報的文章：“以顧客滿意為變革核心”）
（第六節），建構一個讓顧客滿意的服務係統。
由於顧客對自身權益的重視，使得來自顧客的要求越來越多，為了符合這些要求（因為不跟隨顧客的腳步就可能被淘汰），企業也不得不努力提升產品與服務的品質及市場響應速度，並且授權給更基層的員工，讓他們在麵對顧客的時候，可以在“第一時間”（關鍵時刻）就解決顧客的問題或滿足他們的需求，所以顧客滿意之所以會被企業重視與推行，大部份要歸因為買方的壓力與競爭的激烈。若是不跟隨顧客的腳步，競爭者也會跟隨，誰跟著顧客前進，誰就會得到利益，因此經營績效自然提升。因為顧客願意再次上門，可以建立忠誠的顧客，自然提高企業的經營績效。
一旦有企業采用這種方法獲致成功，必定有很多人開始研究並學習這種成功經驗，甚至進行典範轉移，原本在同業中居於領導地位的這些典範，自然要尋求再突破之道，將原本差距日漸縮小的競爭優勢，重新加以調整，包括減少組織層級的複雜性，提升對於各種內外部變動的反應速度，進行各種可以強化體質的創新及變革。
這種典範轉移與跨組織學習的產生，將企業的焦點由過去偏重在量化的立場，轉移為量化與質化並重的平衡點，也就是說更重視特性部份的問題，不再隻關心數字部份的問題，這種注重內在的提升，將成為追求顧客滿意經營的一項重點，不僅重視顧客的感受，也重視員工的感受，換言之顧客和員工滿意與忠誠的獲得，已經是不可忽視的大趨勢。
顧客要甚麼、不要甚麼？
我經常問上課的學員以及被輔導的企業如下的問題：
第一、顧客究竟要甚麼？
第二、顧客究竟不要甚麼？
這兩個問題其實就是顧客滿意的最初步概念，其實這是兩個看似簡單卻又很難做好的問題，因為我還會建議大家進一步去思考：“你要如何去實行這兩句話的答案呢？”
很多公司都會告訴我：“我們都有這麼做。”可是有沒有一直維持下去呢？這兩句話可以當成一個企業開始提供服務與產品時的初步問題，也可以當成企業在日常檢討反省時的一種原則。當我們以這種觀點設計及提供服務，我們有沒有常常反躬自省：“我們每一個所作所為都有這樣的觀點嗎？都有堅守這種立場嗎？”