此建議讓紮姆紮姆的高管們興奮不已，他們立即出巨資將那兩家製瓶廠收購了過來。
果然，不久後，可口可樂便派來專門的團隊來伊朗尋找製瓶合作商，結果無功而返。因為沒有裝可樂的瓶子，可口可樂最後隻得無奈地暫時放棄了伊朗市場，而這一切僅僅是一名普通的灌裝工拿走了它的一隻瓶子。
強大的對手，由於資源有限，一般會有側重點，而這方麵就是他們最依恃的地方，並且也往往是他們最不設防的方麵，要找到這個點，用最快的速度將其擊垮。要知道知己知彼才能百戰百勝，這樣子你才能打敗你的對手。
1985年之前，以低價格、低油耗的日本汽車向美國市場的衝擊，使得美國克萊斯勒汽車公司以千萬美元計的虧損額度，喪失了大麵積的市場占有，公司經營每況愈下。
日本的產品之所以能夠進入美國市場，是因為日本企業是有慧眼的，他們看準了美國競爭者比較薄弱、比較自滿或根本忽視其他的區域市場。在許許多多被列為目標的產業中，日本公司總是善於從中尋找為其他公司所忽略或服務不佳的市場區域，並且要在這些未受到服務的市場區域上投入他們大部分的精力，以期建立一個穩固的地位。當在這些市場區域上初步獲得成功後，他們將再朝著更大一點的市場進軍。這就是日本人在國際市場上參與競爭常用的戰略方法。依靠這種策略日本公司大量在美國市場上搶占地盤。
美國製造商對小型汽車與機器、便於攜帶的收音機和電視機以及影印機都不屑一顧。日本人就抓住美國人忽略的區域市場——小型機器為目標，大量生產小型機器並打入美國市場，與哈雷、BSA、勝利等強大的競爭者，以及英國的諾頓等價格較高的大型機車抗衡。日本人將一種新穎的小型普通紙影印機打入美國影印機市場，以吸引不想購買大型影印機的小型企業，以及那些對較舊和效率極低的機器感到不滿意的影印機用戶，日本企業家就是采用這種銷售策略，成功地打入美國市場。
麵對這種情況，克萊斯勒的領導人艾柯卡帶領部屬，對市場作了廣泛調查與分析。最終，他們了解到外國經濟實力日漸強盛的趨勢，在美國民眾心中滋生了一種潛在的恐懼與危機感，隨之而來的情緒上的逆反，並轉而發展為對本國產品的喜愛。
艾柯卡決定充分利用美國民眾持續高漲的“愛國情緒”，進行瘋狂反撲，以奪取丟失的美國市場。
“戰爭”開始了，克萊斯勒公司自1985年開始，推出了“美國公民，感謝您”的係列宣傳。根據該計劃，任何一位自1979年以來買過克萊斯勒公司在美國本土製造的汽車的消費者，隻要再買該公司的新車，就可獲得500美元的折扣。結果，美國人很為這種“愛國車”所陶醉，購車者一時如潮。
1986年，克萊斯勒又進而推出了“美國公民，再次感謝您”的係列宣傳。
為強化“愛國意識”，它寄出600萬份代用券給美國的潛在用戶，每券抵500美元，明碼實價地表明“愛國”的好處。通過這兩次的“愛國宣傳”攻勢，克萊斯勒迅速恢複了過去喪失的市場占有率，再居全美第三汽車製造公司的地位。僅1985年當年，公司已經走出負債的泥潭，而且盈餘25600萬美元。
通過這件事我們看出，雖然克萊斯勒的再度崛起離不開質量的提高和新穎的設計，但另外成功的因素就是利用國民情緒的做法。隨著經濟全球化趨勢的加快、加強，國際競爭的加劇，國民的愛國情也往往顯得更加重要。
克萊斯勒與日本汽車的競爭，相比之下，日本汽車因美國市場展示愛國心處於弱勢，而這點剛好被克萊斯勒緊緊扼住，在日本汽車衝擊美國市場的時候，抓愛國心，這就是克萊斯勒的釜底抽薪之術。