在此之前，休斯敦在一家小公司幹了7年的倉庫保管員，沒有任何的生意經驗。但他不想一生都為別人打工，他想自己做老板，幹一番事業。
誰也沒想到，休斯敦的水果批發生意異於常人，他經營的所有水果價格均是全市最低價。本來，質優價廉未嚐不可，但業內的人都吃驚於一點——休斯敦的水果批發價格之所以能做到行內最低，那是因為休斯敦的水果全部都是以零利潤出售的。也就是說，休斯敦不僅賺不到錢，還要每月賠上房租、水電等費用。
休斯敦果真是沒有任何生意經驗的人，居然會做出這樣的傻事。麵對同行的嗤笑和親友的質問，休斯敦從不多作解釋，始終堅持以零利潤經營水果生意。更讓人吃驚的在後頭，休斯敦又將自己7年的工作積蓄全部取出來，在斯圖爾市涉足首飾加工業和服裝幹洗業。而且，價格上仍然是以零利潤經營。
所有人都認為休斯敦是腦子裏哪根筋出問題了——世間哪會有人這麼傻？不可否認，休斯敦所經營的生意，無論是水果批發，還是首飾加工和服裝幹洗方麵，從來都是顧客最多、生意最為繁忙的，但誰都清楚一個不爭的事實，那就是在顧客絡繹不絕、一派繁華的背後，是休斯敦必須付出不斷賠本的代價。很多人預測，休斯敦撐不了多長時間。
事實印證了人們的猜想，一年之後，休斯敦停止了自己所有的生意，將所有的店麵都關停了。
之後，休斯敦迅速籌措了資金，居然又新開了一家店麵，而且是全市除他之外絕無第二家的店麵——經營中國什錦。這次，休斯敦改變了零利潤的經營思路。
休斯敦的中國什錦生意並沒有讓人們繼續看笑話，從開業之初，美麗的中國什錦首先吸引了消費者的眼球，加之品種繁多、質量優異，休斯敦的什錦之路一天比一天寬廣。不到半年時間，他就連開了5家分店，且生意都非常興隆。有人嗅到了商機，看著休斯敦的什錦生意眼紅，也開類似的店麵，但他們都奇怪地發現，幾乎所有購買什錦的客戶都集中在休斯敦的店裏，很少光顧別家。無奈，他們隻得草草收場。
很多人都在為休斯敦感到幸運，稱他這個“成事不足，敗事有餘”的小子在什錦上卻“瞎貓撞上了死耗子”。其實，真正的秘訣隻有休斯敦知道：自己的成功並非是他們所說的“幸運”，而是完全靠自己高超的經營智慧和對人性的精確掌握。
原來，休斯敦從創業之初就決定做中國的什錦生意。隻不過，他清醒地認識到，要想讓當地民眾認可中國什錦且能讓自己將什錦生意做大做強，除了產品的質量和價格外，還必須打出屬於自己的個人品牌。因此，休斯敦先在前期以零利潤的經營方式博取民眾的深刻印象。時間一久，所有消費者的潛意識裏就有了一個自我暗示：休斯敦出售的東西，價格都是最優惠的。在行內人看來，休斯敦“零利潤”背後是不斷地損失，而在消費者心目中，“休斯敦”三個字儼然已經成為最實惠的品牌代言。
休斯敦的零利潤經營方式貌似很傻很愚笨，但經過了他聰明的市場運作和對人性的精確分析，卻成了絕妙的智慧體現：眼前的損失是暫時的，個人的品牌和實在的長期回報才是真理。
抓住對手軟肋
麵對強大的競爭對手，我們不應該緊緊盯著對方的優勢，而應該轉換一個視角，瓦解與之相關的其他薄弱因素，以達到釜底抽薪的目的。
1993年，世界飲料巨頭可口可樂公司決定進軍伊朗市場，這頓時讓伊朗的本土飲料龍頭企業紮姆紮姆可樂如臨大敵。
為保住市場，紮姆紮姆公司立即召開部門經理以上層會議，商討如何有效阻擊可口可樂的大舉來犯。有人提議打價格戰，實施全麵降價；有人建議進一步細化可樂市場，研發新品類；還有人則認為紮姆紮姆不可能是可口可樂的對手，不如主動投懷送抱，讓它來兼並自己……這些方法都無法讓紮姆紮姆的高管們滿意，迫不得已，高管們決定重金向公司所有員工征集阻擊的好點子。
很快，高管們就收到了上千份建議，其中，工廠流水線上的一名灌裝工的建議，讓他們不約而同眼前一亮。
該建議是這樣的：甭管可口可樂有多強，我們隻要讓它的可樂無“瓶”可裝便可！他解釋說，可口可樂在伊朗出售可樂，就必須需要大量的可樂瓶，可口可樂公司又不可能從美國本土運可樂瓶過來，因為裸瓶的關稅很高，他們隻能找伊朗本地的製瓶廠，讓他們來幫自己製造。而伊朗隻有兩家大型的專門製瓶廠，隻要讓他們不幫可口可樂公司製造裸瓶，就等於掐住了可口可樂的咽喉。