有這樣一個例子。
一天，一家公司的行銷總監走進了兩個年輕的行銷員房間，跟他們說道：“我們公司準備創建一本雜誌，成立一個‘用戶聯合會’，你們兩個根據自己的能力說說看，自己適合負責哪一個工作？”那兩個人相互望了一眼，根據自己的特長，選擇了一項工作。於是總監就全權讓他們兩個負責自己選定的工作，將處理工作的權利給予了他們，並且在他們工作過程中，也沒有一丁點插手。
如今，兩位員工組建的“用戶聯合會”，已經有了數萬會員，每一年都在世界各處舉行年會，而他們公司發行的雜誌也達到了十三萬五千多份。當問到為何能夠成功，兩位員工表示：是因為總監對他們的信任，是他們有對自己權利負責的自覺性。
上述案例中的行銷總監，對下屬大大膽授權，為公司贏得了實實在在的利益。讓下屬有一定的職權，在一定的範圍內可以自主的處理各種問題，可以讓下屬知道自己身上承擔著什麼樣的責任，進而讓下屬時刻保持著強烈的進取心。
第二，激發員工潛力和帶動員工積極性。
一家公司的新近員工打從第一天進入企業開始，就不需用整天對上司報告自己的工作，也不用整天看上司的眼色。在處理問題的過程中，他們有高度的自主權。但是，他們必須要為自己的工作負責。對整個企業來說，雖然基層員工也有很大的自主權，但是都脫不開公司管理部門的約束。
在整個公司當中，工作流程放在個人的表現之後。這就意味著，他們每個人都有完成公司給予任務的所需空間。有一個研發員叫做小王，他是在公司完成了股票公開發行之後加入企業的，並進入了公司的資源開發部。當時，團隊連小王在內一共三人，需要負責建立公司的一項核心前端產品。這項工作進行到六個月之後，團隊增加到六個人，而新進公司的研發員們成為這個團體資曆深的。小王告訴那些新進的成員，在這裏工作完全可以依靠自己的想法進行工作上的創新，不用擔心來自上級的掣肘。
在小王的帶領下，團隊的員工各自發揮自己身上的長處，終於超額完成了公司交代的任務。
企業管理者給予下屬充分權利，能夠將下屬身上的潛能激發出來，在相應的監控製度下，使得員工明白必須要對自己行使的權利負責。
授予下屬處理問題的權利，也等同於在給下屬施壓，和“恩威並施”有同樣的道理。“施恩”是在告訴員工，這件事情完完全全由你負責，當中發生任何的問題，你都有權處理；“施威”是在告訴員工，既然公司將這件事情完完全全交給你處理，你就要做好，要是辦砸了，就是辜負了企業的重望，同時也要承擔失敗的責任。
那麼，作為企業的管理者，應當如對下屬進行授權呢？可以從三個方麵下手：
第一，能夠充分的信任自己手底下員工的工作能力。
作為整個團隊的領頭人，必須毫無保留的信任自己的下屬有處理問題的能力。相對於實踐，理論的製定是較為容易的，但真正執行起來，各種難題就成為“攔路虎”。將決策權交給處於工作第一線的員工，可以最大限度地減輕這些問題帶來的阻力。因為處於生產第一線的基層員工比坐在辦公室裏的領導更加清楚當前的工作麵臨的情況，也更加清楚解決的方案。
第二，讓團隊每一個成員，為他們做出的決策負責任。
這就需要企業規定相關製度，當員工明白，如果在自己負責的業務上出現重大失誤、造成企業重大損失時，要能爽爽快快的接受自己的應當承受的懲罰。
第三，分清楚授權與責任。
企業的管理者應該讓員工明白，上級對自己的授權，是為了讓員工更好地完成企業任務，而不是將承擔責任的風險推給下屬。很多的企業管理者總是想插手員工的工作，告訴員工應該做什麼、怎麼做。這樣做隻會扼殺整個員工的責任感和自信心，讓員工在之後的工作中失去承擔責任的積極性。
權利與責任往往是相互的。擁有權力，也就意味著要承擔權利帶來的責任。世界上不存在隻享受權利，卻不承擔責任、義務的事情。企業的管理者在進行授權的時候，就等同於將權利和義務授給了下屬，每一位員工在行使權利的同時，也能承擔起自己應盡的責任。