有一部分並不成熟的管理者認為，降薪裁員能夠帶來企業的“少運動、少消耗”，由此度過危機是最佳方式。他們明顯忽視了這做法的負麵效應，由於裁員和降薪常常會帶來企業的“冬眠”局麵。為了避免“冬眠”局勢的出現，管理者第一個要做的就是打破僵冷的局麵，積極去尋找更好的機會和資源，找到可能的突破口，破解危機。
還有一類管理者的做法就非常積極，他們在危機麵前並不恐懼，而是加強內部員工之間的關係，激勵員工的士氣，與企業共進退，利用企業文化來增強企業的凝聚力。就比如是在麵對危機時不但不裁員還給社會提供更多的就業機會，招募了其他行業的流失高級人才等等做法，都是不甘於“冬眠”的溫暖做法，增強企業的熱能量。
當然，危機處理中一定需要控製人力成本，這不意味著就是削減人員和成本開支，提高效率才是較為高級的做法，高效地利用適度的人力成本才是精髓所在。控製人力成本，集約化和精細化的管理是必須的，這種人才管理模式才能有效地提高人力成本的利用效率。如果把裁員比喻成人才團隊減肥的話，那遠不是從根源上解決問題，必然會帶來更多的問題，還是要從根本上找到方法，降低人力成本。
第二，重新確立競爭優勢。
企業在創立之初，管理者都很明確自己企業的競爭和發展優勢。而在危機來臨時，企業的競爭優勢就失去了。如何在衰落出現之初，重新確立自己的競爭優勢，這是管理者應該冷靜考慮的問題，找回企業的優勢才能讓自己的企業重新充滿前進的動力。要知道，失去自己的競爭優勢的企業太過危險。
1864年卡內基鋼鐵公司重組為美國鋼鐵公司，19世紀中葉美國實行關稅壁壘，美國鋼鐵公司利用這一政策的優勢在同英國的自由貿易競爭中獲得盈利，積累了一定的原始資本，隨後美國鋼鐵公司的發展越來越好，數十年內都保持了很強的發展勢頭。時間到了1913年，美國政府取消了對鋼鐵工業的關稅保護，一時間美國鋼鐵公司的發展受到了極大的影響。到了2003年，北美地區鋼鐵行業更是由於鋼鐵低迷，法律成本高，大量國外進口等原因，全行業的財務狀況呈現下滑趨勢。美國鋼鐵公司也未能幸免，在這場鋼鐵行業的變故中漸漸失去了自己的競爭優勢，最終這個龐大的企業帝國陷入低迷狀態，其他一些小公司都紛紛倒閉。
美國鋼鐵公司的例子證明，失去了競爭實力的公司，無論大小都會麵臨衰落的問題。市場的更新速度在不斷加快，企業如果在危機麵前不能跟隨變化提高和突破自己，隨時確保自己的優勢地位，就不可避免地要走向衰落。企業競爭優勢長時間的確立需要不斷突破、創新和改革，時時保證企業跟上時代發展的步伐。
第三，端正態度麵對危機。
危機來臨並不可怕，可怕的是沒有積極端正的態度去麵對危機。危機來臨時，公司內部外部都要擺正自己的態度，努力表示自己要度過危機的誠意和努力，才能讓外界對企業有足夠的信心。若態度不夠真誠的話，一味拖延、遮掩或是欺騙客戶，無疑是在自掘墳墓，將頹勢推向無可挽回的境地。
約翰遜公司的主打產品是大家熟知的“泰諾”，這是一種主要用來治療頭疼的膠囊類藥物。20世紀80年代，曾有些人服用該藥品之後中毒身亡，後來伴隨著死亡的人數不斷增加，美國輿論界引起了一場軒然大波，消費者開始不信任約翰遜公司的產品，甚至後來發展到幾乎所有的消費者都拒絕再服用約翰遜公司的這種藥品。
約翰遜公司遭遇如此大的冷遇，管理層開始紛紛想對策來度過這次危機，這當中包括：第一，公司組織在全國範圍內收回消費者的藥品，還投入巨資收回各大藥店、醫院的該藥物；第二，與媒體積極接觸，以求公布的各項信息的真實性，不論好壞；第三，積去配合美國醫藥管理局的調查，誠實地將調查結果公之於眾；第四，重新設計該藥品的防汙染新包裝，使其重返市場。執行了這四項舉措後，，約翰遜公司的董事長伯克親自向媒體介紹了泰諾的新包裝，並當場播放新藥品生產過程的錄像。
當時針對約翰遜公司的一係列舉措，《華爾街周刊》評論說：“約翰遜公司寧願自己去承擔巨額的經濟損失，也不會讓任何人再遭遇危險。”公眾也通過這些舉措了解了約翰遜公司的真誠和努力。短短一年的時間，約翰遜公司再次推出的新“泰諾”再次贏得了患者的廣泛信任。
第四，企業文化的強大力量。
企業麵對危機時，員工難免受到一些消息的影響，對企業的信心開始漸漸降低了。特別是處在危機中的企業，員工的士氣尤其受到打擊，往往會陷入內外夾擊的危險境地。處在那樣境地的企業管理者就應該注重企業文化對員工的精神作用。