始終向著未被發掘的藍海市場異動，這是柔道戰略的第一個原則。網景的優勢在於建立全能的網站，由於網景自身在互聯網方麵的技術優勢，奠定了網景在互聯網內容服務方麵先天的競爭優勢，但網景自身居然從來都沒有能夠認識和挖掘自身網站的價值。
在網景的CEO看來，網站是一種“娛樂”的東西。等到網景的管理層意識到網站所擁有的價值時，網景公司早已經從互聯網行業的龍頭老大降到了第三名，甚至還在持續喪失市場份額。
保持靈活，這是柔道戰略的第二個原則。具有諷刺意味的是，在此次收購之前，美國在線曾兩次與網景進行接觸，希望雙方能夠結為夥伴關係，但兩次都遭到了網景的拒絕。最後，美國在線的訂單被微軟獲得，將瀏覽器市場的份額從網景瀏覽器手中搶去不少。在網景與AOL談判的初期，網景的市值是美國在線的10倍。但在AOL收購網景前夜，美國在線的市值卻達到了網景的10倍。
柔道戰略中，第三個原則是借力。在1998年下半年，交互式平台還擁有著非常廣闊的前景，是網景公司最大的優勢之一，同時也是網景潛在的免費開源市場，但網景公司卻沒有抓住這一時機。早期的戰術失誤，又遭遇到使用相撲戰術的微軟，這使得網景淪落為一家名氣很大，但幾乎無利可圖的公司。網景麵臨的兩個選擇是，要麼忍受股價的長期低迷，同時嚐試擴大規模；要麼出售給美國在線，以保證網景能夠在互聯網中繼續存在，臥薪嚐膽，以求東山再起。
商場如戰場，一般而言，小公司總是不願意和大公司競爭。但是，即便不願意，也可能會正麵碰上。當小公司遭受到來自於產業巨頭的競爭，是否真的意味著完全沒有出路?當然不是。變化的環境中展開競爭時，即便兩者相差懸殊，競爭的結果也未必是非贏即輸。
在瀏覽器市場上，網景公司與微軟公司的競爭，被認為是近年來互聯網背景下同行業企業間競爭的經典案例。在這樣的競爭中，代表了技術先鋒的恰恰是小公司網景，而不是老牌大公司微軟；同時在整個競爭的過程中，大部分時間處於上風的反而是網景公司。網景公司為什麼能夠長時間處於競爭中的優勢地位，又是如何在最輝煌的時刻被微軟擊敗，對於企業管理者而言，非常具有啟發性。
策略2：敵進我退，根據時機行動
阿裏巴巴創始人馬雲曾經有句話非常出名：“今天非常殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上。”
當下激烈的競爭態勢下，市場要求企業能夠擁有可持續的競爭優勢以及出眾的盈利水平。這就要求企業領導者能夠準確判斷產品和定價差異化所能創造的價值。追求國際化的企業通常會通過轉移業務，將業務轉移到缺乏競爭力的市場上來創造更多價值，或是在本國開發差異化產品並異地銷售來創造價值。因此，往往將研發職能留存在本國，在國外主要建立相應的製造和營銷職能。本節中，以奇瑞汽車為例，剖析企業的國際化戰略及如何提升核心競爭力。
一直以來。奇瑞汽車都是國內汽車行業自主品牌、自主研發的標誌性企業，盡管2007年，奇瑞也開始嚐試合資，與美國量子公司、菲亞特等企業進行合作並引發眾多爭議，但整體的輿論依然是積極的。
自從進入第二階段以來，整車銷量就不再是奇瑞所最關心的目標。相比全球市場而言，國內市場隻能算是一個小規模市場，因此奇瑞必須考慮如何開始國際化進程。
這個時候的奇瑞，決定主動進行戰略調整，放慢增長速度。奇瑞將提升品牌形象和服務品質作為這個階段的主要任務，以求突破。由於一係列重大動作，2007年六月到八月連續三個月，奇瑞頻頻出現在重大新聞中，達成多項國際合作。由此，奇瑞脫離了第一階段，正式開始打造自身品牌。
打造國際化品牌，實現全球化，一直是奇瑞的目標。從第一階段的市場換技術，到第二階段的技術換市場，奇瑞正在運用自己的技術優勢，贏得全球化市場。
在這一刻，奇瑞已經成為了足以與眾多同行平起平坐的合作者。以與克萊斯勒的合作為例，克萊斯勒需要借鑒奇瑞在中小型車方麵多年積累的研發經驗，而奇瑞也需要資金和市場。雙方的需求可以互補，而對汽車和市場的理解也極為相似，因此達成了這次合作。
此外，與菲亞特的合作則是技術輸出的另一範本。菲亞特曾與通用合作開發新型小型汽油發動機，而在合作破裂之後，菲亞特隻得到了柴油機的相關技術，汽車發動機成為它的短板。複興中的菲亞特，看中了奇瑞所開發的AVL發動機。通過合作，菲亞特不僅擴充了自身的技術實力，又重新回歸中國市場，可謂雙喜臨門。
業內人士普遍認為，奇瑞本身的技術實力，和其作為中國企業的市場引導力，組成了奇瑞的強大競爭力。因此能夠與多家國際公司的合作，可謂盛名之下無虛士。