通過采取柔道戰略，網景公司成功地避開了絕大多數公司競爭的領域，取得了瀏覽器市場競爭第一回合的勝利。但是，從1995年後期開始，微軟公司也正式開始重視瀏覽器市場，競爭進入第二個回合。對於網景公司而言，微軟是一個非常強悍的對手，微軟有能力在每一個關鍵環節上與網景過招。1995年8月，微軟公司推出了“互聯網探險者(InternetExplorer)”瀏覽器，這款產品與Windows95捆綁，進行免費銷售。另外，用戶也同樣可以到微軟的網站上免費下載和使用。由此可見，微軟已經看破了網景的招數，通過免費向所有用戶發放InternetExplorer，將網易的優勢轉化為自身的籌碼。
微軟的這種策略使網景已經開始意識到的一個問題加速惡化——對非盈利及教育用戶免費的策略，意味著網景在消費者陣地上隻可能得到少量的收入。為了增加收入，網景隻能依賴於公司用戶市場，而它所采用的辦法就是把競爭的主場地轉移到自己擅長的領域，這樣，競爭對手的優勢就會相對弱一些。網景公司認為，微軟公司真正的優勢在於消費級市場和企業級磁盤操作係統，因此，微軟公司的後方防守極其脆弱。所以網景公司可以借機開拓其公司用戶的市場。於是，網景將它的目光轉向局域網市場，隨後又擴展到廣域網和電子商務和互聯網服務領域。此外，網景公司還曾經試圖實施電子商務戰略。
運用不斷開拓新市場，快速轉移業務重點的策略，網景試圖回避直接與微軟交鋒。英特爾公司董事長，安迪?格羅夫把網景公司比作一支與占領軍周旋的遊擊隊：“遊擊隊的優勢優勢在於他們能夠遠離平原，跋涉叢林，行蹤詭秘，做出與正規軍完全不同的事情。運用遊擊策略，網景的確對微軟的業務形成了非常強大的威脅……但他們現在已經無處藏身，彈盡糧絕。”正如安迪?格羅夫所指出的，即便采用快速移動的策略，充其量也隻能搶先一步而已，而在最終，絕大多數的公司，都必須停下來，去占領一塊自己具備絕對優勢的領地。然而，連續三年不斷向著新的、尚未展開競爭的市場轉移，使網景缺少了參與激烈競爭的條件。
網景所秉持的原則是保持靈活，避開與競爭對手直接交鋒。一個合格的柔道選手，必須做好準備隨時應對突然襲擊，但這僅僅是柔道競技中，對選手靈活性要求的一個方麵。對於柔道選手來說，真正的難題是學會如何判斷致命進攻，並在它來到之前就迅速閃避。柔道選手必須了解什麼時候應該進行戰術撤退，而不是正麵迎接，以避免遭到重擊。除非有確定取勝的把握，否則柔道選手永遠不要主動挑起戰爭。運用這樣的手段，一家處於不利境況的公司尚可獲得生存的機會。
1995年12月，正處於業務鼎盛時期的網景遭受到微軟的一記重拳。在這個月，蓋茨宣布，微軟將會“包容和擴大”互聯網領域競爭者所取得的成功。但是當時的網景作為一個小規模的互聯網公司，卻沒有預估到蓋茨這一招數的厲害之處。最開始的時候，網景並沒有退卻，而是全力抗擊來自微軟的每一次進攻。網景與微軟競爭的方式，不是尋找合適的機會，相反，在他們的高層主管帶領下，網景公司傾力投入全部的公司資源，與微軟在同一領域進行針鋒相對的對抗(後期有網景的一位高級主管承認，網景一度“迷戀於打擊微軟”)。但隨後在互聯網供應商和在線服務市場的角逐中，網景卻失去了普通分銷渠道的大量生意。實際上，網景公司有許多機會，通過與其他合作者進行深度合作規避來自微軟的競爭。美國在線公司(AOL)就曾有計劃使用網景的“實心麵條式代碼”，定製一個為數百萬計的AOL在線用戶提供的“導航者”專用版本，、可這一提議竟然遭到了網景的回絕。假如在與潛在盟友打交道時，采用更靈活一些的方式，可能網景已經構築起了一道足以抗拒微軟進攻的強大防線。但結果卻是網景讓自己陷入了難以自拔的激烈的正麵競爭中，龐大的微軟隻需稍微發力，就足以在所有環節上徹底壓倒網景而獲勝。
僅僅在微軟推出InternetExplorer的三年之後，1998年11月24日，美國在線宣布斥資42億美元收購曾經輝煌的網景公司，這次交易中。太陽微係統公司（SunMicrosystems）充當了AOL的收購夥伴，成為網景公司的第二個買家。
這次收購在互聯網的曆史上是一個重要裏程碑事件。柔道戰略曾經幫助網景公司推廣了他們的產品和服務，使網景成為首屈一指的互聯網服務提供商，甚至向微軟發起了微軟曆史上所麵臨的最嚴峻的挑戰。但後期網景卻違背了柔道戰略的核心原則，導致幾年之後的網景遭受了滅頂之災。