霍桑工廠是美國西部電器公司的一家分廠，專業製造電話交換機。盡管該工廠具有較完善的醫療製度和養老金製度，還配備了較好的娛樂設施，但工人們仍不十分滿意，生產狀況也並不夠理想。為探求其中原因，1924年11月，以哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組進駐了霍桑工廠，開展了一係列的試驗研究。他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑。可遺憾的是，不管照明、工資、休息時間、午餐、環境等外在因素怎麼改變，試驗組的生產效率一直沒有上升。最終曆時九年，學者們才終於意識到，人們不僅會受到外在因素的影響，更重要的是主觀上的激勵，就這樣管理行為學理論誕生了。在這一係列試驗研究中，有一項是“訪談實驗”，即在1928年9月到1930年5月近兩年的時間裏，研究人員與工廠中約兩萬名職工進行了訪談，耐心傾聽了工人們對廠方的各種不滿情緒和意見建議，且絕不反駁和訓斥，還做了詳細筆錄。
訪談實驗帶來了意想不到的結果，那就是工廠的產量竟然大幅提高。工人們借此機會發泄出了長期堆積的各種心理壓力和不滿情緒，從而感到心情舒暢、幹勁倍增。值得注意的是，這些牢騷也並非完全來自於對霍桑工廠的意見，相反卻更多源自工人關心的個人問題。
“霍桑效應”給管理者的啟示是，切莫一味地壓製員工情緒，適當地宣泄不滿，在有益於員工身心健康的同時，也能夠促進工作效率的提升。值得進一步注意的是對基層管理人員的訓練，培養他們成為傾聽並理解工人的訪談者，多一些熱情去關懷員工的不滿情緒和個人問題，從而達到改善人際關係、提高員工士氣的目的。
過去盛行的家長製傳統和家族式管理已經過時，民主化、人性化的管理理念已被強烈需要且逐漸深入人心。員工不再隻是生產資料似的勞動力提供者。武斷壓製、開除異端、置之不理，都不再是對付牢騷的好辦法。
美國密歇根大學社會研究院提出，有員工對工作發牢騷的公司，比沒有員工發牢騷或員工都把牢騷悶在心裏的公司，要成功得多。他們認為，牢騷是改變不合理現狀的催化劑。雖然牢騷並不總是正確，但認真對待牢騷卻總是正確的。從某種程度上講，員工發牢騷，說明他們正懷有信心地期盼著現狀能夠得到改善，企業能夠獲取進步。這是一個企業充滿人性和活力的體現。
實際上，“發泄日”製度的確存在於美國一些企業當中。在每月專門劃出的發泄日內，員工對公司當中的任何人都可以直抒胸臆，甚至拿同事開玩笑和頂撞上級都是被允許的，且不許管理者因此而遷怒於人。
在日本鬆下電器公司的吸煙室內，擺放著一個鬆下幸之助的人體模型，任何一位工人都可以用竹竿隨意抽打“他”，以發泄心中的不滿。有趣的是，等員工打夠停手後，喇叭裏還會自動響起鬆下幸之助的聲音：“廠長自己也得努力工作，他能夠體諒到每一位員工的辛苦，我們理應幫助他!”
企業的管理者不妨嚐試為員工的牢騷提供出口，將無傷大雅的抱怨變成愉快的例行公事。這種特殊的溝通方式，不僅能幫助下屬把平時積鬱的不滿情緒宣泄出去，有效緩解他們的工作壓力，還能增強員工間的溝通，讓彼此不再心存芥蒂，獲得感情上的慰藉感、安全感與歸屬感，從而激發士氣、提高效率。
抱怨的客戶才是真正的客戶，牢騷的員工才是真正的員工。曾經就有調查發現了一個在真實職場中的有趣現象，那就是牢騷多的員工反而長期留在了公司，而較少意見的人卻多半提早離開。因為有牢騷的員工通常是在不自覺中，就已經把公司當做了自己的事業舞台和價值載體，從而對公司的發展更加關注，對自我價值在公司裏的實現也就更加充滿了期望。相比普通員工，他們往往先知先覺，懷有更多的責任感和事業心。比起那些明哲保身的家夥，有牢騷的員工反倒更具人才價值。
有時候，一位員工發起牢騷，卻並沒有散播負麵影響，這很可能是他發現了公司管理的某方麵問題，卻又找不到解決方法，才通過發牢騷的途徑向上級尋求答案。有時候，員工的抱怨甚至隻是為了得到管理者的注意。下屬是員工，更是夥伴，他們有時並不自信。通過牢騷或抱怨來吸引上司關注，是一種微妙的職場心理。作為管理者，應當從多角度傾聽員工的“話外音”。
通過提供正式的、公開化的發泄手段和抱怨方式讓員工們的牢騷得以消除，已經納入了現代企業人力資源管理之道，也成為了公司可持續發展的重要步驟。