其實最簡單的辦法是，依據企業實際情況，組織一定人數的相關決策者一同研究決定。一旦出現兩個或以上的候選人，就果斷采取民意表決的方式來決策。這樣不僅節省時間，也更容易被員工接受。
國梁畢業於一所國內頂尖高校的生物工程係，現擔任一家研究所的所長。最近他遇到了一個棘手的問題。所裏有一位堪稱國寶級人物的老教授，擔任著某科研組的帶頭人，但該組現行研究的課題已經大大超出了這位老教授的學術範圍，所以他已經不再適合擔任該小組的負責人。但是礙於老教授曾為國家某科研項目立下汗馬功勞，再加上他是國梁的師祖，於是如何開口便讓國梁犯了難。況且經過仔細研究，國梁發現，即使他能夠成功說服老教授，也不知道讓誰來擔任帶頭人是最合適的。
眼看課題到期日迫在眉睫，國梁連續數天召集三位副所長下班後到自己家中商量多次，卻仍舊沒有結果。哪知這棘手問題卻在國梁與其中一位副所長在工作之餘喝酒閑聊時給解決了。最終的決定是，把老教授調到他所擅長的科研項目組裏做負責人，然後再外聘一位專攻此領域的專家。可見，比起四個人一同爭執，兩個人更容易達成有效的共識。國梁也由此認識到，做人事決策的人過多，不僅沒有多大幫助，反而大大影響了工作效率。於是，他在所內進行了人事改革，重新調配了決策者人數。
人事決策的質量，並不是由決策人數的多寡或決策時間的長短來評斷的。當人事決策者過多的時候，有關任命的討論很可能就不再是單純從公司利益出發的了，還會夾雜著一些私人交情、權利製衡等複雜因素，從而使決斷變得更加艱難，且脫離初衷。
第三，減少一些不必要的會議。
公司會議的繁雜往往是這樣的：先是高層管理者定期召開一些脫離實際的冗長會議；然後中層幹部接到指示後便不明不白地召集基層領導進一步傳達會議思想；於是基層領導開始組織員工們學習領悟會議精神，談感想、論收獲，開個會非要搞的新花樣層出不窮……最終的成果是，在冗長的會議時間內，公司裏已經沒有人有空去關心工作中的實際問題應當怎樣去解決了，大家或主動、或被動的、無一例外的把注意力集中到了形式化的會議上。而事實上，這些所謂的重要會議，開來開去卻並不見什麼實際效果。
一般管理者在發現工作問題的時候，首先想到的便是開會討論。但這時候其實並不適合立即召開全體會議。就算大家都認識到了該問題的嚴重性，也很難在短時間內發表有效觀點。把眾多茫然無措的人召集到一起，隻會令問題更加混亂。
當然，將問題公之於眾、集思廣益總是沒錯的。但在急於開會前，不妨先進行一些基本調查，開展小範圍的溝通。在形成了幾個相對完整的解決方案後，再將其拿到高層會議上進行討論，尋求當中最中肯、最有效的解決辦法。在高層管理者達成共識後，再將決策整理成文，以學習材料的形式派發到中層、基層領導手中，由他們負責方案具體的實施和監督。
企業的高效運營離不開精良的管理，而精良的管理必定源自於深諳時間管理之道的領導者。管理者隻有懂得了時間管理之道，才能夠帶領企業在市場競爭的大浪潮中立於不敗之地。
策略3：控製時間管理中的沉沒成本
20世紀最偉大的心靈導師和成功學大師戴爾?卡耐基，在其成人教育事業剛剛起步之時，也曾因缺乏管理經驗，使培訓班的開展費時費力，還入不敷出。同所有為事業奮力拚搏卻難免挫折的年輕人一樣，卡耐基也因此而悶悶不樂，陷入了迷茫和困苦之中。無奈的他找到了自己的老師約翰遜指點迷津。約翰遜聽後，隻是順手推翻了手邊的牛奶，然後對卡耐基說道：“不要為打翻的牛奶哭泣。”就是這樣簡單的一句話，使卡耐基如夢初醒。與其呆呆望著打翻的牛奶哭泣，不如省下時間去做點更有用的事情。這才是對待失誤與挫折的正確心態。
實際上，“打翻的牛奶”在經濟學中被稱為“沉沒成本”。所謂“沉沒成本”，是指按照過去的決策已經發生了的，並且不能因現在或將來的任何決策而改變或補救的成本。“沉沒成本”是已經發生的、不可收回的支出，是無法改變和挽回的現實。管理者對待“沉沒成本”的態度，往往會影響下屬的工作積極性，甚至會影響企業的發展走向。
在瞬息萬變的現代化社會，投資決策也受到多方麵的影響，失誤的產生在所難免。正所謂“智者千慮，必有一失”。有調查表明，大部分人在做決策的時候，往往處於一種亞理性的狀態。因此，如何避免決策失誤，對於管理者來說，是個真正的考驗。
第一，認識到“沉沒成本”的危害，及時收手。