所謂目標的現實可行，指的就是員工“跳一跳能夠得著”。努力後能夠達成的，才具備真實的吸引力。否則，長期下去，員工很難再願意費大力氣去做永遠不可能完成的事情，這對於工作積極性和滿足成就感是致命的絕殺。
企業的經營，就如同一場馬拉鬆比賽。如果沒有把賽程分解成醒目的小目標，誰都會對遙不可及的終點望而卻步的。企業的發展壯大，又如同人生的成長，需要經曆幼年、童年、青年、壯年等若幹個時期，我們年輕時學習尚且分為小學、初中、高中、大學若幹個階段和若幹個目標，更不用說企業的經營也應當將目標逐步分解，避免可望而不可即的空想了。
目標的分解不僅是時間上的，還存在其空間性。
企業的目標層層分解，配置到各個部門，並最終落實到每個人身上。這也是企業組織結構細分化的原因。把一個龐大的企業組織細致而恰當的劃分成若幹個部門，若幹個團隊，才能夠保持其良好的流動性。因為小單位會比大集體更好更迅速的做出反應、采取行動，往往也正是這些化整為零的小團體，充滿了獨特的活力和旺盛的生命力。
在目標管理中，小團體是不可忽視的行動力量，它使渙散的個人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡幹練。當分解後的小目標下達到小團體的內部，小團體中的每個人在了解了各自的目標後，便可以在單獨的職務領域裏自主地、迅速地行動，而不必等到主管人員下達統一的、概念式的命令。
小團體的管理者也必定是充滿實戰經驗的人物。他們能夠清楚的把握公司大目標的利益，識別分解後小目標的意圖，理解下屬每一位員工的獨特工作方式。
因為小團體目標性強又高度靈活，因而更具實效性。實際上，這種化整為零、以小團體為基本單位的目標分解式管理方法，已經成為了許多公司管理文化的重要組成部分。美國著名的3M公司，就是由幾百個冒險團隊組成的，每個團隊大概隻有四至十人。澳大利亞的ICI公司，正是由於采用了小團體形式實行目標管理，才一直保持著極其出色的生產紀錄。
因此，有效的目標分解，要下達到每一個部門，每一個團體，每一個人。
策略6：對於目標，要跟蹤、要反省
有的企業，既有明確而具體的目標，又有充足的人員資源配備，卻依舊苦於目標的難以實現。究其原因，大多是因為目標管理環節的不完整。
管理者的任務不止是設定目標、製定計劃，更重要的是要跟蹤目標的貫徹執行，在每個周期做好多方麵的考評和反省。問題一旦被發現，就需要找出原因並尋求解決。
管理者在設立了目標之後，應當會製定一份詳細的執行計劃，分解到各個團隊和個人，並將計劃捆綁到日程上，期待其轉化成具體的行動和時間表上的細節。往往在這個時候，人們不自主地就形成這樣一個假定：隻要完成了表格上列出的每項活動，就一定能完成最終的目標。然而，在目標開始執行後的工作過程中，事情往往變得更加複雜。運營中的各種不確定因素，都會影響按計劃執行的效果。如果不對目標的執行過程加以跟蹤、不斷反省，就很難保證其順利達成。有關這一類問題的案例，也可謂不計其數。
一家生產微型印刷電路板的電子產品製造公司，對產品質量的要求非常的高。在新的一年裏，公司明確了更高的目標，那就是狠抓產品質量，提高合格率，以減少退貨，增加顧客滿意度。
奇怪的是，在全員上下按計劃執行生產的時候，產品質量在某一天忽然急劇下降，不合格率大幅增長，次品異常增多了。
公司管理者傑克很快得到了緊急反饋，隨後便進入車間，與技術人員一同查找原因。他們認為，可能是溶解槽內的溫度過高導致的，於是降低了溫度。
不料一星期後，次品率卻更高了。於是員工們依據之前的判斷，將溶解槽的溫度反複調整，卻仍不見改善。如此下去，目標的實現必定大受影響，而溫度問題顯然已經不是原因所在。接著又有技術人員認為是廠內清潔沒有達到應有的標準，抑或是酸度引起了不良反應。經過對這兩個疑點的檢修，問題卻仍舊存在。技術人員甚至還仔細檢查了作業人員手指的汙染情況，並在周三、周四和周五三天連續檢查了水質純度，但結果表明關鍵的問題並不在這。