當海爾兼並青島洗衣機廠時，碰到的正是人們公認的淡季，銷售人員都沒有做“無用功”在家裏等待。這個時間表麵上看起來是淡季，但如果不把它看做淡季，同樣也能創造市場。由此，海爾提出了開發適應淡季銷售的產品的要求。現在市場上出現的“小小神童”洗衣機就是在這種情況下產生的。1990年，當海爾調查洗衣機市場時發現，夏天洗衣機賣得特別少。為什麼夏天人們洗衣服洗得特別勤，洗衣機反而賣不動呢？經過市場調查才發現，當時市場上隻有4公斤、5公斤的大洗衣機，消費者夏天的襯衣、襪子換下來天天洗，用大洗衣機洗又費水又費電，幹脆用手洗就行了。
並不是夏天人們不需要洗衣機，而是沒有適合洗襯衣和襪子的小洗衣機。根據消費者這個需求，海爾研製開發了一種“小小神童”洗衣機，洗衣容量為15公斤，3個水位，最低水位洗兩雙襪子。這種洗衣機夏天投入市場後很快就供不應求了。“小小神童”洗衣機於1996年被《中華工商時報》評為全國“十大成功產品之首”。它長期占據洗衣機單一品種銷量第一位。從普通洗到無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的“同心洗”，海爾在“小小神童”洗衣機的功能、性能、外觀等方麵不斷推陳出新，在品種、型號、技術等方麵不斷豐富發展。正因如此，它不僅成為國內外市場的“明星產品”，也成為企業不斷創新開拓市場的“典範之作”。“電風扇一轉，洗衣機完蛋；電風扇一停，洗衣機準行”，是洗衣機業內對洗衣機市場淡季和旺季階段性特點進行概括的一句“順口溜”，“小小神童”洗衣機使這句順口溜變得過時。
海爾員工利用創新把夏天洗衣機銷售的淡季做到了淡季不淡，他們把夏天人們的洗襪子、洗襯衣的問題解決了。所以，海爾現在的科研人員和銷售人員都牢牢地樹立了這樣一種觀念：隻有淡季的思想，沒有淡季的市場。
這些僅僅是海爾良好的創新氛圍的幾個例子，但就是這樣一種創新的意識，一點點創新的行動，滲透到每一個海爾人的頭腦和行為中，才鑄就了海爾今日的輝煌。
美國大師德魯克有句話：創新是創造了一種資源。海爾在創業的時候，沒有任何資源。要錢，因為不是國有企業，沒有銀行貸款給你;要人才，因為它是個集體企業，在計劃經濟的情況下，不可能有大學生分配過來，大學生都是先分到國家的科研機構、軍工企業、國有企業。也就是說，海爾人力的資源和資金的資源都沒有。但是海爾就是靠創新，從無到有，從弱到強逐步發展起來的。
海爾的可貴之處在於，它樹立了創新無止境的觀念，強調創新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上。張瑞敏曾以《創新無止境》為題，寫下這樣的文字:1984年，海爾砸掉76台不合格的冰箱，以樹立員工的質量意識;今天在德國，消費者購買海爾冰箱可以獲得政府頒發的節能補貼。
1999年4月30日，我們在美國南卡羅來納州打下了第一根樁；到現在，美國造的海爾冰箱正在向著美國本土化的名牌邁進。
昨天，我們還在為新世紀的到來而憧憬;今天，當我們站在新世紀的門口，想象中的畫麵已經變成看得見摸得著的存在。
中國古代的哲學家有句話“天下萬物生於有，有生於無”;西方也有類似的觀點:“The most valuable things can not be seen.”創新是無止境的。雖然現在海爾產品已經在全球160多個國家銷售，美國《財富》、英國《金融時報》等輿論媒體常把Haier與微軟、IBM、SONY相提並論。但我們清楚地看到，無論在規模上，還是品牌影響上，我們都還有很大差距，創新才是我們最大的優勢。
太陽每天都是新的，新經濟下沒有舊經濟，隻有守舊者。麵對充滿挑戰和希望的明天，我們隻有不斷創新，挑戰滿足感，才能超越自我。我們因創新精神贏得世界的矚目，我們仍須用不斷的創新來贏得新世紀的輝煌。
多年來，海爾一直致力於企業文化的建設。創新是不容變更的核心。張瑞敏說：創新也有風險，但並不是說不創新就沒有風險，不創新風險會更大，等待隻有死路一條。這就是我認為我們和其他企業不一樣的地方。我們有一種文化氛圍，使所有人認識到必須戰勝自我去創新，如果不創新就沒有立足之地。