當海爾兼並青島洗衣機廠時,碰到的正是人們公認的淡季,銷售人員都沒有做“無用功”在家裏等待。這個時間表麵上看起來是淡季,但如果不把它看做淡季,同樣也能創造市場。由此,海爾提出了開發適應淡季銷售的產品的要求。現在市場上出現的“小小神童”洗衣機就是在這種情況下產生的。1990年,當海爾調查洗衣機市場時發現,夏天洗衣機賣得特別少。為什麼夏天人們洗衣服洗得特別勤,洗衣機反而賣不動呢?經過市場調查才發現,當時市場上隻有4公斤、5公斤的大洗衣機,消費者夏天的襯衣、襪子換下來天天洗,用大洗衣機洗又費水又費電,幹脆用手洗就行了。
並不是夏天人們不需要洗衣機,而是沒有適合洗襯衣和襪子的小洗衣機。根據消費者這個需求,海爾研製開發了一種“小小神童”洗衣機,洗衣容量為15公斤,3個水位,最低水位洗兩雙襪子。這種洗衣機夏天投入市場後很快就供不應求了。“小小神童”洗衣機於1996年被《中華工商時報》評為全國“十大成功產品之首”。它長期占據洗衣機單一品種銷量第一位。從普通洗到無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”,再到最新一代的“同心洗”,海爾在“小小神童”洗衣機的功能、性能、外觀等方麵不斷推陳出新,在品種、型號、技術等方麵不斷豐富發展。正因如此,它不僅成為國內外市場的“明星產品”,也成為企業不斷創新開拓市場的“典範之作”。“電風扇一轉,洗衣機完蛋;電風扇一停,洗衣機準行”,是洗衣機業內對洗衣機市場淡季和旺季階段性特點進行概括的一句“順口溜”,“小小神童”洗衣機使這句順口溜變得過時。
海爾員工利用創新把夏天洗衣機銷售的淡季做到了淡季不淡,他們把夏天人們的洗襪子、洗襯衣的問題解決了。所以,海爾現在的科研人員和銷售人員都牢牢地樹立了這樣一種觀念:隻有淡季的思想,沒有淡季的市場。
這些僅僅是海爾良好的創新氛圍的幾個例子,但就是這樣一種創新的意識,一點點創新的行動,滲透到每一個海爾人的頭腦和行為中,才鑄就了海爾今日的輝煌。
美國大師德魯克有句話:創新是創造了一種資源。海爾在創業的時候,沒有任何資源。要錢,因為不是國有企業,沒有銀行貸款給你;要人才,因為它是個集體企業,在計劃經濟的情況下,不可能有大學生分配過來,大學生都是先分到國家的科研機構、軍工企業、國有企業。也就是說,海爾人力的資源和資金的資源都沒有。但是海爾就是靠創新,從無到有,從弱到強逐步發展起來的。
海爾的可貴之處在於,它樹立了創新無止境的觀念,強調創新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上。張瑞敏曾以《創新無止境》為題,寫下這樣的文字:1984年,海爾砸掉76台不合格的冰箱,以樹立員工的質量意識;今天在德國,消費者購買海爾冰箱可以獲得政府頒發的節能補貼。
1999年4月30日,我們在美國南卡羅來納州打下了第一根樁;到現在,美國造的海爾冰箱正在向著美國本土化的名牌邁進。
昨天,我們還在為新世紀的到來而憧憬;今天,當我們站在新世紀的門口,想象中的畫麵已經變成看得見摸得著的存在。
中國古代的哲學家有句話“天下萬物生於有,有生於無”;西方也有類似的觀點:“The most valuable things can not be seen.”創新是無止境的。雖然現在海爾產品已經在全球160多個國家銷售,美國《財富》、英國《金融時報》等輿論媒體常把Haier與微軟、IBM、SONY相提並論。但我們清楚地看到,無論在規模上,還是品牌影響上,我們都還有很大差距,創新才是我們最大的優勢。
太陽每天都是新的,新經濟下沒有舊經濟,隻有守舊者。麵對充滿挑戰和希望的明天,我們隻有不斷創新,挑戰滿足感,才能超越自我。我們因創新精神贏得世界的矚目,我們仍須用不斷的創新來贏得新世紀的輝煌。
多年來,海爾一直致力於企業文化的建設。創新是不容變更的核心。張瑞敏說:創新也有風險,但並不是說不創新就沒有風險,不創新風險會更大,等待隻有死路一條。這就是我認為我們和其他企業不一樣的地方。我們有一種文化氛圍,使所有人認識到必須戰勝自我去創新,如果不創新就沒有立足之地。