華為轉型來自企業內外的雙向壓力。錫恩公司總經理薑汝祥認為“狼性文化”充其量是中國企業發展中某一階段的現實選擇。
和所有由小變大、高速發展的公司所麵臨的問題一樣,華為麵臨新一輪的利益分配、新的人員安排、今後的目標是什麼、企業文化是什麼、內部組織要如何設計才能適應快速發展的需要等問題,這些加重了任正非的危機感。於是,他希望通過某種形式幫助他完成一個企業文化的轉型、完成對企業成長的係統思考;希望通過某種形式將企業成功的基本原則和要素係統化、規範化、製度化,將企業家的智慧升華凝結為企業的智慧資產,從而不斷傳承發展下去。因此,《華為基本法》成為最好的載體。
任正非希望通過《華為基本法》來實現企業高層成為文化變革的催化劑這一願景,通過製度化的方式來改變自己,來實現放權,這是權力製度化的過程,也是管理變革、組織變革的前奏。這樣的權利製度化過程,讓我們想起美國的建國者們,如果沒有當年開國者奠定的理念與製度基礎,可以肯定,就不可能有當今發達的美國,這確實是一個不容掩蓋的事實。
華為不是沒有意識到這一點,但是改變的確異常艱難。一個學生要把他的理想從做班上第一名改變成為科學精神而讀書,那是多麼艱難。但是,不改變就沒有新華為。對一個日益國際化、外籍員工越來越多的企業來說,僅僅是狼性文化已經不能成為凝聚企業員工的精神支柱,中國人的自身曆史經驗也很難在其他國家激起共鳴,雖然我們承認,在過去正是這種狼性文化推動了華為的飛速發展,較國內很多企業來說立意高遠，也是愛國主義才使得華為能夠有嚴厲的紀律以及透支員工體力的“墊子文化”。但是,現在華為需要一種能把自身經驗普遍化的新理念。我們注意到了華為的探索,從弘揚“千手觀音”的嚴格訓練精神,到“為母親洗腳”的親情訴求,都是一種可貴的探索。
四 海爾集團的創新文化
海爾的核心價值觀隻有兩個字：創新。張瑞敏對此的解釋是：
“企業不斷高速發展，風險非常大，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車。而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創新。創新就是要不斷戰勝自己，也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡:在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。”
張瑞敏是一個“創新論”的積極支持者和維護者，海爾也是一個培養創新人才、鼓勵員工創新的企業。
在海爾自己創造的“海爾詞典”中，有一個“斜坡球體定律”，講的是——斜坡球體定律。
企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性。要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作;一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。二力缺一不可。止動力是企業發展的必要條件，不能保證企業在市場競爭當中一定會獲勝;創新是企業發展的充分條件，有了止動力再有創新，就會在市場上獲勝。
“斜坡球體定律”在海爾被稱為“海爾發展定律”。由此可見，創新的理念已經深入每一個海爾人的頭腦中，使得他們在工作中積極進行創造性思考，主動為企業解決發展中遇到的各種各樣的問題。一次，出口到澳大利亞的洗衣機，由於客戶的特殊要求，生產工藝變得極其複雜，出現了不少問題。全班人員主動利用下班後的時間進行研究，人多方法多，最後把一項項複雜程序分解簡化，徹底解決了瓶頸問題。
空調事業部在安裝空調外機外殼時發現，所用螺絲的螺紋個數對固定的牢固程度起著決定作用。一般國際標準要求是10～12個，但空調事業部的人想，如果把標準提高到14個，不就超出國際標準了嗎?但螺紋數提高，螺釘的內應力就會提高，要解決這個問題，就必須更換螺釘材料並做特殊的熱處理。內機車間的幾個班組長一商量，大家分頭行動，很快有了結果。這種看似很小的改革，使海爾空調不論在什麼惡劣的環境下，都能做到外殼絕不鬆動。海爾還有一個著名的管理思想：隻有淡季的思想，沒有淡季的市場。每一個產品，每一個廠家，都有一個淡季和旺季。