2.在前饋、反饋和同步控製三種類型中，查克應采取哪一種手段對鄉村俱樂部業務進行控製？對私人晚會停車業務，又適宜采取何種控製手段？
（提示：在私人晚會上是事後反饋控製，因為事先無法預料需多少小時的服務，隻能在事後統計。
而在鄉村俱樂部則為前饋控製，因為長期租賃，按月交費是可以預知成本的。
反饋控製是根據反饋原理對係統進行調節的一種方式，是指施控係統根據信息反饋來調節受控係統的輸入，以實現控製目標的目的。前饋控製是指充分利用各方麵的信息，來預測由於外部幹擾和輸入變量之間的相互作用對係統行為的影響，以及這種影響使係統在運行過程中可能產生的偏差，並據此對係統的輸入做出相應的調整，以實現控製。）
案例分析
格雷特廠長的控製方法
格雷特擔任廠長已一年多的時間了，他剛看了工廠有關今年實現目標情況的統計資料。廠裏各方麵工作的進展是出乎意料之外的，他為此氣得說不出一句話。記得他任廠長後的第一件事是親自製定工廠一係列工作的計劃目標。具體地說，他要解決工廠的浪費問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運輸費用問題。他具體規定：在一年內要把購買原材料的費用降低10％—15％；把用於支付工人超時的費用從原來的11萬美元減少到6萬美元；要把廢料的運輸費用降低3％。他把這些具體告訴了下屬有關方麵的負責人。
然而，當他看過年終統計資料卻使他大失所望。原材料的浪費比去年更嚴重，原材料的浪費率竟占總額的16％；職工超時費用也隻降到9萬美元，遠沒達到原定的目標。運輸費用也沒有降低。
他把這些情況告訴了負責生產的副廠長，並嚴肅批評了這位副廠長。而副廠長則爭辯說：“我曾對工人強調過要注意減少浪費的問題，我原以為工人也會按我的要求去做的。”人事部門的負責人也附和著說：“我已經為削減超時的費用作了最大的努力。隻對那些必須支付的款項才支付。”而負責運輸方麵的負責人則說：“我對未能把運輸費用減下來並不感到意外，我已經想盡了一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能要上升3％—4％。
在分別與有關方麵的負責人交談之後，格雷特又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產部門一定要把原材料的費用降低10％，人事部門一定要把職工超時費用降到7萬美元；即使是運輸費用要提高，但也決不能超過今年的標準。這就是我們明年的目標。我到明年再看你們的結果！”
討論題
1.格雷特廠長采用的是哪種控製方式？
2.格雷特廠長哪些控製方法做的不恰當，為什麼？
3.認為該廠明年的計劃目標能實現嗎？為什麼？
計算機化的控製係統
某圖書發行公司規模較大，在全國設有20個銷售服務中心。由於許多同行業的、較小企業都已將計算機應用於記錄保存和賬務處理，這個公司的總裁感受到巨大的壓力，他要裝備一個計算機化的控製係統，為公司及銷售服務中心記賬。
過去，公司的收支都是用手工作業方式在處理，會計部門隻有兩個負責人和五個會計員。賬表比較簡化，一張日報就顯示出包括20個銷售中心的數據。工資計算也類似，工資單通常都能在24小時以內處理完畢。
公司邀請了幾家計算機公司去考察，他們的分析是，要想通過計算機化來節省人力和費用幾乎是不可能的。但是一家公司提供的新型數據處理係統相當令人信服，公司顧問預測，如采用此係統，將有幾個好處：（1）信息處理加快；（2）業務信息更詳盡；（3）費用可節約。
信息控製係統被采用了。兩年以後，總裁聽到的彙報是：“采用計算機以前，會計部門僅7人，現增至9人，外加數據處理中心還有7人。要從計算機得到輸出確實隻需幾分鍾，但是我們要把最後一個銷售服務中心的數據輸入之後才能計算，這就是不幸的延誤，因為必須等待那個工作最遲緩的單位的數據。的確，我們獲得的信息更詳盡，但我們不知道是否都有人看，想到計算機打印出的報告中找出所需信息並對它作出分析解釋，真太費時間了。我們希望恢複過去的手工方式和賬表係統，可是公司已投入這麼多的資金，已到了無路可退的地步”。總裁聽到這些彙報，也感到為難。
討論題
1.這家圖書發行公司的計算機化控製係統何以未能達到預期的效果？能否斷言計算機化係統不如手工作業係統？
2.如果你是總裁，現在應該怎麼辦？
3.你將如何設計一個計算機化的控製係統，需考慮些什麼因素？