第四，薪酬激勵容易進入惡性循環。單一的薪酬激勵會讓領導者在長時間內難以達到預期的效果，而且很多員工還會期盼著下次提薪的到來，這就很容易陷入惡性循環的誤區中。如此下去，對企業以及員工都不是一件好事。
赫茨伯格的“雙因素理論”曾提到，每名員工都會在工作中尋求自己特定的基本需要，從而讓自己滿足。這些基本需求通常包括：工作條件、安全、薪酬、福利等，這些也被稱為保健因素。而且他還說，它們並不是真正驅動員工獲得成功的動力，真正激活員工的是成就、對成就的認可以及工作本身、對工作的責任和職位的晉升。
了解了薪酬激勵的這些特點和可能產生的誤區後，就要采取一定的措施去應對，以達到真正激活員工的目的。所以，當員工在享受激勵後依然無動於衷時，不妨拿出更多的資金使員工的薪酬待遇具有競爭力！如此，既能鞏固激勵成果，同時還能將“自殺”變成“自救”，避免惡性循環的出現。
盡管如此，薪酬激勵並不是不能使用，對某些類型的員工而言，它同樣還是有可行性的。
（1）雅皮士員工。這類員工的目前收入尚不能使他們實現理想的生活方式，因此他們希望自己的金錢能夠多多益善。
（2）拚搏型員工。這類員工以前經濟條件不是很好，當擁有了一小部分餘錢後，深感到金錢的魅力不可擋。
（3）追求成就者。對這類員工來說，證明、實現自身價值和獲得成就感相當重要，這種成就包括與自身價值相當的收入，他們會把收入當成評價自己能力的一種手段，甚至標準。
（4）單純賺錢型員工。這類員工的生活意義和目標、追求就是賺錢，所以他們十分在乎收入的多少。
由此可見，薪酬激勵這把雙刃劍，既有消極的一麵，也有積極的一麵，領導者應努力避免消極麵的產生，避開薪酬激勵的誤區，引導員工走上理性的追求之路，從而激發出他們的潛力和工作熱情。
薪酬激勵是領導者常用的激勵方式之一，多數領導者通常認為隻要給員工高工資，就能讓他們的工作熱情高漲起來，而且一直保持下去。這種想法看上去很美，也沒有錯，更重要的是它真的能起到一定的激勵作用，但是這種激勵手段並不適用於所有類型的員工，甚至在某些員工的身上會產生負麵的效果。作為領導者，需要牢記的是：薪酬激勵並不是萬能的，也不是最有效的，它至多能避免一些問題的出現，但卻不能解決所有的問題。所以，隻有靈活運用這把“雙刃劍”，才能在為企業贏得利益的同時，將員工隱藏的潛能引爆！