適當的物質激勵確實能激發員工的無限潛力，但是薪酬激勵是一把雙刃劍，一方麵，它能以最直接的方式達到立竿見影的效果；另一方麵，它又是最不可靠、代價昂貴，而且難以操作的激勵手段。一旦把握不好，就會偏離軌道，造成負麵影響。有家國際大公司，為了鼓勵員工求學成才，特意將他們分批送往國外念在職MBA。不僅如此，還為他們承擔費用，而且在他們學成歸來後，將他們的工資翻了一倍。可以說，這是令人眼饞的好事，因此也在當時起到了很大的鼓勵作用。但是後來由於人才市場需求結構的變化，公司又不得不將他們的工資標準適當下調。
結果，後來那批學成歸來的員工比起先前的那批員工來，工資少了許多，因此他們抱怨、發牢騷，甚至還想著跳槽。即使公司免費為他們提供了高昂的學費，他們也覺得理所當然了。就這樣，本來是激勵員工的好事卻產生了負效應。可以說，薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作，“薪情”會直接影響員工的“心情”，它的好壞將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。要避免以上這種情況的發生，首先要了解薪酬激勵的幾個特點。
第一，員工的薪水越高，加薪的效果越不明顯。這可以通過一個例子來說明：如果你的工資是1000元，當領導給你漲500元時，你會有受寵若驚的感覺，會以加倍的工作熱情來回報你的老板；如果你的工資是2000元，同樣給你漲了500元，你會十分滿意，繼續保持工作熱情；如果你的工資是3000元，對於500元的加薪你會沒什麼感覺，既沒有十分滿意，也沒有十分不滿；而如果你的工資是5000元或者8000元，對於區區的500元你也許就會嗤之以鼻。由此可見，要想保持最初的激勵效果，你需要付出更多的金錢，直至你無力承受。
第二，金錢激勵的效果不是很持久。一時的加薪或者調工資，會讓員工身心沸騰，工作更加起勁，但我們卻常常看見一些員工在加薪後的半年甚至兩個月後，最初的激情就沒了蹤影。所以說，不能把物質激勵當成萬能的激勵手段，因為它隻能治標而不能治本。
第三，薪酬激勵有時候會有負麵作用。大幅度的物質激勵必然會引爆員工的工作潛能，可以達到不錯的效馬斯洛的“需求層次理論”告訴我們，人的需求由低到高分為：生理需求、安全需求、社會需求、受尊重的需求以及自我實現的需求。並說，人隻有滿足低層次需求之後才會逐步追求更高層次需求。
所以，作為奮戰在工作第一戰線上的員工，他們最看重的必然是利益，現實的物質利益。領導者隻有先“投之以李”，才能進一步得到員工們報來的“桃子”。果，但是如果付出的代價過高，就必然會有損於企業的經濟利益。另外，給員工提薪容易，而減薪就十分不容易了。如果你發現自己之前的做法欠妥，便以減薪的方式將下屬的薪酬下調，那麼，必然打擊下屬的熱情和士氣，相應地，工作效率會降低，員工得過且過的思想也會盛行。所以，在一定程度上，如果薪酬激勵不當，就會影響企業的經濟利益。