底特利又補充說：“所謂的涵養，是指自己用來與社會配合發展的三種基本元素所構成的，那就是知識、行動與反省，使自己成為一個平衡的人。”
在此，知識並不單指是博學廣聞，而是要能知、能行，且要能隨機應變。有學者曾說過：“智慧的價值不在知識的多寡，而是要有能力在新的情況中，以不同的、特殊的知識去適應它。”
因此，若隻是滿腹經綸，還不能算是有智慧的人，也不能算是有涵養的人。像從前那種故作博學、故作忙碌狀的人，在今天不但無法獲得人氣，反而會使周圍的人把他看成是沒有涵養的人。
有些管理者太過於自信，這會破壞自己與社會的配合。這種人在社會經濟發展時期固然還可以，但是一旦到了停滯期，就會因為沒有涵養而被排斥了。此外，有的人不管三七二十一，喜歡拖著別人走，自己高高在上地帶頭，這種牽引機式的管理者，也是沒有涵養的表現。
涵養一詞在其他方麵而言，還包括價值觀的多元化。不過，價值觀的多元化會造成副作用，也就是說自己為了尊重別人的價值觀而不喜歡介入別人的事情，然後反過來也就不願意別人幹涉自己，而產生以自我為中心的個人主義。
涵養釀成自我為中心，就好像特效藥有副作用一樣。但是，這種副作用如果用更深一層的涵養，還是可以去除的。隻是世界上能更深一步地修養自己的人很少，所以大多數人都具有這種以自我為中心的副作用。而真正有很深的涵養的人，是需要有克己的功夫與幾分俠氣的。
以自我為中心的人不願意別人幹涉他，因此在管理別人的時候便容易變成牽引機式的人，而被下屬所厭惡。工薪階層的人所看到的涵養，通常隻是副作用的這一部分，所以對所謂涵養不屑一顧。
但是真正有深厚涵養的人，是富有同情心並且能洞察別人的心思。看到別人發怒時，他會設法去了解別人心裏的寂寞與煩惱，並予以安慰。所以真正有涵養的人，一定能給別人良好的影響。他們的心靈成熟穩定，具有誠意，有打動人心的力量。
管理者必須努力使自己具備這種修養。而這種修養並不隻是單由書本中得到，必須由工作中磨練出來。
要想具備涵養，其條件是：利用閑暇時間盡量多讀書。但是不能漫無目的地讀，要有計劃地加以選擇。
選擇的標準是：
（1）可以供工作參考，馬上可以應用的。
（2）能使自己心靈成熟的。
（3）能啟發自己工作創意的。
（4）有趣的。
大致上可分以上四類，按著這種次序去讀。讀膩了也可以變換內容看看。此外，也可以利用中午休息時間，自己多進修一些外語。活的學問與涵養，是要經常躺下來好好地思考事物，以及反省自己所走過的路。
尤其是，前人的言行你要多加分析，把前人的經驗與你自己的經驗加以比較，而獲取別人的經驗，了解別人的思想與價值觀，這有助於你去分析事物，決定事情。
今後的時代是變化多端的時代，不論是單位或組織，都不能隻單靠幾個精英去策劃營運。有誌於做管理者的人，必須努力培養自己的涵養，避免它所帶來的副作用，才能給人留下深刻的印象，凝聚人心，這叫做涵養凝聚法。
小心走穩每一步棋
“指揮術”不僅適用於硝煙炮火的戰場，也適用於現代管理的職場。沒有指揮術的管理者，往往都是亂彈琴。成功的管理者能夠把單位當做一盤棋，小心走穩每一步，從而行之有度，獲之有效。
管理者的指揮靈不靈，關鍵在於管理者本身做得如何。如果管理者有把柄掌握在手下人手裏，說出的話自然就沒有底氣；如果管理者站得穩、行得正，指揮別人自然就順暢了許多。
管理者的位置看起來舒服，但坐上去並沒那麼愜意。組織中的人都在盯著你的一舉一動，一旦你出現了某些不該出現的行為，就等於將小辮子直接塞到了下屬的手中，這對管理者來說，是非常不利的。當你再指揮別人時，他們會在背地裏說：“你幹的那點好事我都知道，還好意思命令我！”當你因為別人違反了某項製度而要對其實施懲罰時，他們就會拿著你的把柄或明或暗地要挾你。這樣一來，你名為組織成員的頂頭上司，實則等同於他們手中的傀儡。
要想避免這種事情發生，管理者就要在平時注意自己的言行，以防授人以柄。
（1）切忌酒後吐真言
俗話說：“酒杯一端，萬事放寬。”身為管理者，自然少不了吃喝應酬，與員工、同事聚會，難免要坐在同一個酒桌旁開懷暢飲。但你要記住，切不可過量。喝酒過多，酒精會對大腦造成暫時的麻醉，很多人往往便失去理智，管不住自己的嘴，輕易向別人說出心中的秘密，日後後悔萬分。正所謂“禍從口出”，這也正為醉酒者所忌。
（2）防人之心不可無
做管理的，需有防人之心，不該說的話，不能向別人透露的事，就要“守口如瓶”。如果有非說不可的話，那就找一個不相幹的朋友訴說。在這方麵存在一點防人之心，是不算過分的。當然，有防人之心不等於對人一概存有猜忌、懷疑。所謂的“防”，就是不說不該說的話，不說不利於管理者與員工之間、員工與員工之間團結的話。這樣才不會授人以柄。
（3）不能出現男女關係問題
最容易令管理者落下口實的，便是男女關係的問題了，因此，避免此類問題的發生，是管理者最應注意的。總的來說，避免這類問題的發生，需要注意下麵五個細節：
①不可輕易到異性員工的家裏去。一方麵，因為它超越了管理者與員工工作關係的人際距離，容易讓員工產生誤會，以為管理者在有意靠近他（她）；另一方麵，也容易給心術不正的員工創造實現某種不良企圖的機會。
②在辦公室談工作最好有第三人在場。許多管理者都有自己獨立的辦公室，由於是獨自使用的，因此也會帶上個人空間的色彩。當管理者找異性員工談工作時，一定要光明正大，不要隨便關門，最好有第三人在場，並且要提綱挈領，不痛不癢的話要少說，這樣就不會有人猜疑了，其他員工自然也不會生出什麼壞想法。
③言談舉止要有分寸，不可過於隨便。管理者一定要把握自己言行的分寸，不要隨隨便便去談些不合時宜的話題，也不應該在說話時過於隨便、放肆。這些都會讓人反感，引起誤會。
④不要在私下裏與異性員工談工作。除非是緊急情況或十分必要，應該盡量在工作時間裏談。在工作之餘與異性員工談工作，有可能會引起異性員工和其他員工的誤會。這樣，也很容易使正常的關係走向不正常，於是便弄巧成拙了。
⑤不單獨與異性員工去娛樂場所。管理者與異性員工同去娛樂場所是不適宜的，特別是當管理者已經有配偶以後。因為這種交往已超越了管理者與員工之間工作交往的範圍，容易出現問題。
發火不忘善後
管理者在工作中，不免有生氣發怒的時候，而所發之怒，足以顯示管理的威嚴和權勢，對下屬構成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時地發火施威，常常勝於苦口婆心和千言萬語。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。數天的陰雨連綿，才能襯托出雨過天晴、大地如洗的美好。暑後乘涼，倍覺其爽；渴後得泉，方知其甘。此中包含著心理平衡的辯證哲理。
有經驗的老練管理者在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。當然，盡管發火施威有緣由，畢竟是發火會傷人，甚至會壞事，管理者對此還是謹慎對待為好。
首先，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，而要注意留下感情補償的餘地。管理者話語出口一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難以挽回。
其次，發火宜虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他來一個大動肝火，這樣做既能防止和製止其錯誤行為，也能顯示出管理者運用威懾的力量，設置了“防患於未然”的“第一道防線”。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半認真或半俏皮、半訓誡的方式去進行，這種虛中有實、情意雙關，使對方既不能翻臉又不敢輕視，內心往往有所顧忌。
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和；輕易不發火，發火就叫人服氣、“拿住人”。長此以往，管理者才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，管理者應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象，從而使發火得到人們的理解和讚同。
管理者的日常發火，不論怎樣高明總是要傷人，隻是傷人的程度有輕有重而已。因此，發火傷人後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，人格上是平等的。妥當的善後要選準時機，看好火候，過早了對方火氣正盛，效果不佳；過晚了則對方鬱積已久的感情不好解開。因而，宜選擇對方略為消氣、情緒開始回複的時候為佳。
正確的善後，要視不同對象采用不同的方法。有的人性格大大咧咧，管理者發火他也不往心裏去，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示一下就能解決問題。有的人心細明理，管理者發火他也能諒解，則不需下大功夫去善後。而有的人死要麵子，對管理者向他發火會耿耿於懷，甚至會刻骨銘心，善後工作則需要細致而誠懇。對這種人要好言安撫，並在以後尋機，通過表揚等方式予以彌補。還有的人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化他。
藝術的善後還應體現出明暗相濟的特點，所謂“明”是管理者親自登門進行談心、解釋甚至“道歉”，對方有了麵子，一般都會順勢和解。所謂“暗”是指對器量小者發火過了頭，單純麵談已不易挽回時，便采用“拐彎抹角”或“借東風”法，例如：在其他場合，故意對第三者講他的好話，並適當說些自責之言，使這種善後語言間接地傳入他的耳中，這種背後的好言很容易使他被打動、被感化。另外，也可以在他困難時暗中幫忙，這些不在當麵的表示，待他明白真相後，會對管理者由衷地感激。
掌握溝通的藝術是管理者的必修課
溝通藝術非常重要，隻要你指揮他人、管理他人，就必須掌握有效的溝通藝術。美國著名管理學家皮魯克斯說：“一個管理者能否成為人上人，能否爬上最高管理層的位置，關鍵看其是否精通與單位內各部門及公司外各方麵的溝通藝術。”
溝通技巧屬於人際間交往的實際經驗，至少包括兩個人之間的溝通。有關溝通技巧的訓練，必須從管理者自我訓練傾聽別人意見的能力開始，才能見其功效。每個管理者必須能夠清楚地表達某些意思，並使其他人對相關的主題也能毫無保留地發表意見。這涉及到聽的藝術和說的技巧。
很多人認為聽是一種被動的行為，會使人感到煩悶，如果他們不參與談話還可能會感到無精打采。善聽不是消極的行為，而是積極的行為。聽者對於交談的投入絕不亞於談話者。不真正去聽的人認為如果他們這樣做了，他們就不得不受外界新信息的影響，他們必須接受別人對世界的看法。在這些新知識和新感悟的基礎上，他們就必須改變自己的觀點和已經形成的看法，而對很多人而言，他們是不願意改變一貫的思維方式的。但是，如果管理者不竭力去聽懂他人的話，就不能成為優秀的管理者。有9個方麵的因素影響聽的效果：
（1）身體本身不適。這會影響一個人聽的能力和他對說話者的注意程度。
（2）擾亂。如電話鈴聲、打字機聲等一切來自物質環境的可能會打斷溝通過程的聲音。
（3）心中另有他事。如惦記著其他的會議、文件或報告，這都會阻礙聽力。
（4）事先已有問題的答案。對別人提出的問題自己已形成了答案或者總是試圖製止住他們要提出的問題。這些都會影響專注地去聽。
（5）厭倦。對某人有厭倦感，所以在他有機會說話之前就已經決定不去聽他說些什麼。
（6）總想著自己。心中總是充斥著自己則必然要破壞溝通。
（7）個人對照。總是認為別人在談論自己，即使並非如此也這麼認為。
（8）對他人的情感傾向。對某人的好惡會分散人的聽力。
（9）有選擇地聽。僅僅聽取一個人所說的話中與涉及的問題有關的個人意見或與自己相異的觀點，這樣會影響理解全部內容包含的意義。
善聽，在所有方式的溝通中都是很重要的。不論這種溝通是自下而上，還是自上而下，積極聽取總是十分重要的。
除了善聽之外，還要善說。管理者既要掌握聽的技巧，也要熟悉說的藝術。
在交談過程中，管理者首先要注意自己說話是不是太快了？如果說話快或字音不清，下屬聽不清楚。即使快而清楚，也不足效仿。
說話的目的是讓人聽清楚，別人聽不清、聽不懂，就是浪費時間，所以管理者要訓練自己說話，講話的聲音要清楚，快慢要適度。說一句，人家就可聽懂一句，不必再問。管理者要清楚，陌生人或地位比你低下的人是不大敢一再請你重說的。
說話不能太快也不能太響。但在談話中，每句話聲調應該有高有低，有快有慢。說話有節奏，快慢合適，這可使管理者的談話充滿情感。
除此之外，管理者還要揣摩如何用詞。說話越簡練越好。有些人在敘述一件事情時，說了許多話，還是無法把他的意思表達出來，結果對方費了很多時間與精力，卻抓不到他話中的意思。所以，話未說出時，應先在腦子裏打好一個輪廓，擬幾個要點。
說話的藝術並不是天生的，而是從現實中鍛煉出來的。一分天才，九分努力。作為管理者，如果沒有良好的口才，就如同鳥兒沒有羽翼，無法與員工進行有效的溝通。
溝通，是人與人之間特有的聯係方式，而單位與外部環境的溝通，是人與人之間關係的一種放大。
管理者的溝通能力，從某種意義上講可能比他的知識水平、分析能力和智力程度更為重要。要做到良好的溝通，應注意以下幾點：
（1）你必須機靈一些，創意要能提起人的興趣。如果你總是向老板嘮叨一些婆婆媽媽的瑣事，你的前途就無望了。
（2）與人溝通必須自信，不說廢話才是懂得溝通的幹練之才。
（3）輕鬆瀟灑的態度對於溝通的成功至關重要。你如果過於緊張，別人看著也會感到難受。
（4）說話人的誠實會給對方一個好的印象。因為世上說謊行騙的人太多了，誠實一定會有助於你的成功。
（5）對對方的興趣、關心的焦點、好惡要敏感。
（6）保持適當的幽默感。
有經驗的溝通者常說：“溝通之道，貴在於多聽少說。”多聽少說，做一位好聽眾，處處表現出聆聽、願意接納對方的意見想法的模樣。這時候，你會慢慢發現對方也比較願意接納你，並提供你所需要的答案和訊息，甚至把他的真實想法告訴你，使你一切事事順心如意。
一位成功的管理者在與他的夥伴及主管做麵對麵的溝通時，最常運用到兩項能力：一項是善於傾聽，另一項則是能說善道。
所謂“善於傾聽”，指的就是“傾聽”的能力，這是成功溝通的第一步。至於“能說善道”，則是“說服”的能力，當別人來跟你做當麵的溝通，或者你與別人進行麵對麵的晤談，爭取夥伴支持你的計劃並爭取他們的合作時，你是否善於運用“傾聽”與“說話”的藝術，來達到你的目的呢？在談到這些原則、技巧之前，你不妨體會一下英國政治家丘吉爾的一句金玉良言：“站起來發言需要勇氣，而坐下來傾聽，需要的也是勇氣。”
改善傾聽的技巧，是溝通成功的出發點。“上天賦予我們舌頭，也同樣賜給我們耳朵，所以我們從別人那兒聽到的話，可能比我們說出的話多兩倍。”希臘聖哲這句話的用意，就是告訴我們要多聽少說。溝通最難的部分不是如何把自己的意見、觀念說出來，而是在於如何聽清別人的心聲。溝通並不難，但也不是像拍拍下屬的肩膀說聲“好好幹”那麼簡單。
頭腦靈活才能及時找到對策
管理者在工作的過程中，要根據事物的發展變化審時度勢地做出機智果斷的應變。
“變”是事物發展的規律，“應變”則是管理者能力的表現。現代人們的工作行為往往受多種因素的影響，例如：情勢、心理、關係等。因此，管理者管理下屬的工作行為，以及由此調整工作計劃、目標和辦法都是常見之事。這就需要管理者提高應變能力，做到頭腦靈活，及時找到對策。
應變能力，是一種根據不斷變化的主客觀條件，隨時調整管理行為的難能可貴的能力，也是確保管理者獲得圓滿成功的一個先決條件。
具有應變能力的管理者，不例行公事，不因循守舊，不墨守成規，能夠從表麵的“平靜”中及時發現新情況、新問題，從中探索新路子，總結新經驗。對改革中遇到的新事物、新工作，能夠傾聽各方麵的意見，認真分析，勇於開拓，大膽地提出新設想、新方案；對已取得的成績，不滿足、不陶醉，能夠在取得成績的時候，不得意忘形，能透過成績找差距、挖隱患，百尺竿頭，更進一步。這就要麵對現實找對策。
有這樣一個曆史故事：
戰國時代，有施氏與孟氏兩家鄰居。
施氏家有兩個兒子，一個學文，一個學武。學文的兒子去遊說魯國的國君，闡明了以仁道治國的道理，魯國國君重用了他。那個學武的兒子去了楚國，那時楚國正與外邦作戰，楚王見他武藝高強，有勇有謀，就提升他為軍官。施氏也因兩個兒子而顯貴，滿門榮耀。
施氏的鄰居孟氏也有兩個兒子長大成人了。這兩個兒子也是一個學文，一個學武。孟氏看見施氏的兩個兒子都成才了，就向施氏討教。施氏向他說明了兩個兒子的經曆。
孟氏回家以後，也向兩個兒子傳授機宜。於是，他那個學文的兒子就去了秦國，秦王當時正準備吞並各諸侯，對文道一點也聽不進去，反而認為這是阻礙他的大業，就將這學文的兒子砍掉了一隻腳，逐出秦國。學武的兒子到了趙國，趙國因為連年征戰，民匱國乏，已經厭煩了戰爭，這個兒子的尚武精神引起了趙君的厭煩，砍掉了他的一隻胳膊，也逐出了趙國。
孟氏見鄰居的兩個兒子與自己的兒子一樣，卻形成兩種結果，就去問施氏。
施氏說：“大凡能把握時機的就能昌盛，而斷送時機的就會滅亡。你的兒子跟我的兒子學問一樣，但建立的功業卻大不相同。原因是他們錯過了時機，而非他們在方法上有何錯誤。況且天下的道理並非永遠是對的，天下的事情也並非永遠是錯的。以前所用，今天或許就會被拋棄；今天被拋棄的，也許以後還會派上用場。這種用與不用，並無絕對的客觀標準。一個人必須能夠見機行事，懂得權衡變化，因為處世並無固定法則，這些都取決於智慧。假如智慧不足，即使擁有孔丘那麼淵博的學問，擁有薑尚那麼精湛的戰術，也躲避不了遭遇挫敗。”孟家父子聽完這番道理，頓時怒氣全消，並說道：“我們懂這個道理了，請不必再說！”
現實生活中，有些管理者也有這種因時過境遷，重走老路，而導致工作質量差的情況發生。
管理者辦任何事都要從變化的角度來考慮，如果依然按照過去的眼光、想法、辦法來處理，必然遭遇四麵楚歌。所以，最好的辦法就是一切麵對現實，以變應變。
管理者在工作的過程中，要根據事物的發展變化審時度勢地做出機智果斷的應變。在當今世界，事物的發展日新月異，千姿百態，但就其和管理活動的關係而言，歸納起來，主要是兩種情況：其一是變化尚未偏離管理活動的前進方向的階段；其二是變化明顯偏離管理活動的前進方向的階段。
對於第一階段的變化，一般無需對原決策方案作根本的變動，隻需要適當地對方案作某些局部的調整，以適應變化的環境。
但是，對於第二階段的變化，就需要進行審慎的斟酌，對原先的決策作較大的改動，甚至“推倒重來”。一個優秀的管理人才，其非凡的應變能力，往往就表現在對一些複雜的“突發事件”和“非規範問題”的果斷處理上。從複雜的計劃修定，到事關重大的權益之爭，從微妙的外事活動的安排，到舉足輕重的經濟談判，都需要有機智的應變能力。隨機應變的能力，能使管理者在紛繁複雜的管理活動中，有意識地使管理行為和決策方案與客觀環境相適應。但是，“應變”必須在不拋棄原則的前提下，根據客觀事物的不斷變化而提供的一切可能條件，盡可能采取科學靈活的“應變”對策，做到“你變我也變”，從而最終達到預定的目標。無原則的靈活“應變”，是圓滑世故、虛偽的政客玩弄的伎倆。現代管理者的應變能力，是建立在科學判斷基礎上的原則性和靈活性的高度統一，在確信無法達到預定目標時能果斷地“刹車”，及時轉移工作重點；在確知再堅持一下就會取得勝利時，能夠頂住壓力，排除各方麵的幹擾，不惜一切代價去爭取勝利；在已實現預定計劃時，能適時地提出新的可能達到的目標，鼓勵大夥向新的高度挺進；在發現作用對象（即客觀環境）的情況發生變化，按照預定決策方案難以實現原來計劃時，能夠審時度勢，急中生智，臨場做出新的最佳決策，讓管理活動得以順利開展。
不被突發事件亂了手腳
管理一個企業或一個團隊，常常會遇到一些突發事件，而這些事情有的會造成很大危害，會讓一般人處在恐懼之中，亂了手腳。一名優秀的管理者應首先控製住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，這是處理突發事件的關鍵。要達到這一目的，可采用：
（1）心理控製法
無論哪類突發事件，都會對人們心理產生相當大的衝擊與壓力，使大部分人處在強烈的衝動、焦躁或恐懼之中。所以，管理者首先應控製自己的情緒，冷靜沉著，以“冷”對“熱”，以“靜”製“動”，鎮定自若。這樣，組織成員的心理壓力就會大大減輕，並能在管理者的引導下恢複理智，這有利於突發事件的及時解決。美國前總統羅斯福在應對“珍珠港事件”時鎮定自若的情緒起到了穩定人心的作用，並使全國上下同仇敵愾，這正是運用了心理控製法。