玩股票的人都知道，“股市有風險，投資須謹慎”。其實何止一個股市，所有的市場都是這樣，到處充斥著風險，一招不慎，就有可能全軍覆沒、血本無歸。當然，有些風險是可以預知的，隻要做好應有的準備，是可以規避的。可還有些風險永遠無法預料，你根本不知道下一個栽跟頭的地方在哪裏。針對這些“不可抗力因素”，為使自己的企業最大限度地避免滅頂之災，做好危機管理，防患於未然，是主管的必修課。時刻警惕身邊的危機因危機處理不當導致元氣大傷，甚至全麵崩潰的中國企業比比皆是。在競爭日益激烈的今天，危機無時無刻不在威脅著中國企業，任何企業都必須提高警惕，一不小心就可能陷入危機當中，如果處理不當就會威脅到企業的生存和發展。殘酷的現實使企業家們清醒地認識到：危機處理已成為了中國企業的必修之課。大到國家社會，小到一個組織，企業隨時隨地都有可能麵臨公關危機。引發公關危機事件的原因很多，如飛機失事、火車脫軌、毒氣泄漏、食物中毒、產品漏電、他人陷害、流言蜚語、曲解誤會等，不管是哪種形式的危機，一旦發生，都會給組織形象帶來或大或小的影響，組織都必須認真對待。概而言之，公關危機主要有三大類：內部因素導致的危機、外部因素強加的危機、內外因素交互作用而引發的危機。
在市場經濟中，企業所麵對的市場瞬息萬變，充滿機遇也充滿挑戰。每一個企業的經營環境都不盡相同，隨著營銷組合中各種因素的變化，常常會出現一些意外的情況，嚴重的會危及產品的聲譽，甚至企業的生存。
有這樣一個實驗：將一隻青蛙放進沸水中，它會立刻跳出來；如果將這隻青蛙放入溫水，再慢慢加熱，它就會安穩地待在水中，直到被煮熟。因為青蛙內部感應生存威脅的器官隻能感應出環境劇烈的變化，而感應不到緩慢、漸進的變化，所以，當溫度慢慢上升時，青蛙的身體將越來越虛弱，最後無法動彈。
“溫水煮蛙”現象值得企業管理者深思。當造成危機的許多因素早已潛伏在企業日常的經營管理之中的時候，由於企業管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視，因而放鬆警惕，沒有對危機進行有效的防範，看起來很小的事，經過“連鎖反應”、“滾雪球效應”、“惡性循環”，最終會演變成摧毀企業的危機。並且在企業取得了一定成績或達到了一定的發展階段的時候，管理者常常會沾沾自喜，對危機容易喪失警惕，造成巨大的損失。
因此，企業應樹立危機意識。在經營形勢不佳的時候，要看到企業危機的存在；在企業發展如日中天的時候，也要居安思危，未雨綢繆，因為危機往往在不經意的時候到來。
企業要避免“溫水煮蛙”現象的發生，首先要求其最高管理層具備危機意識，這樣，才能使企業在戰略上不致迷失方向，避免在不經意之間滑入危機的泥潭之中。
掌握危機管理技能，還要使員工具備較強的心理承受能力和應變能力。對於新員工而言，危機教育更為重要。
要讓員工認識到任何一個企業在成長過程中不可避免地會遇到各種危機，這些危機是破壞企業健康成長的根源。企業最大的危機便是沒有危機意識，是企業的盲目滿足。這在企業鼎盛時期尤為重要。
危機事件的發生多半與企業自身行為不當有關，如違反法令、管理失當、產品或服務出現缺陷等。危機防範教育首先要求企業加強安全教育，強化內部管理，減少人為失誤。
許多危機發生前都有不同程度的征兆，企業應教育員工學會識別和捕捉這些征兆。比如在經營環境方麵，政府有關的管製政策發生變化；業內出現新的強有力的競爭對手，自然災害導致供應鏈管理脫節；在社會輿論方麵，企業受到政府、媒體、行業協會等機構的特別“關注”，損害企業或企業管理層形象的輿論越來越多；在市場銷售方麵，顧客抱怨越來越多，市場銷售量漸趨飽和，價格呈現下降的趨勢；在生產運營方麵，生產計劃得不到有效執行，設備老化，生產線經常處於閑置狀態，三廢排放嚴重，廢品率居高不下；在內部管理上，對環境變化的反應遲緩，管理層相互猜忌，職能部門之間相互扯皮，員工情緒低落；在財務狀況方麵，各項財務指標不斷惡化，盈利能力下降，虧損增加，負債嚴重等。這就要求員工們掌握與自己崗位有關的危機管理專業知識，明確在危機發生時應采取的具體措施。
小天鵝就是這樣一個企業，通過末日管理，從一家在1988年虧損197萬元、瀕臨倒閉的小廠，到2000年銷售額大大提高，實現利潤3.33億元。其生產的全自動洗衣機在國內市場占有率一直保持在40%以上，成為全國洗衣機行業名副其實的“大哥大”。
1989年春節剛過，工廠創辦之初曾任副廠長的朱德坤回到了闊別兩年多的小天鵝。他沒有一上任就燒三把火，幾天下來，他對廠裏存在的問題了解得清清楚楚，資金、產品、市場等問題使他焦慮，但更讓他焦慮的是員工們的精神狀態。
他提出要唱好兩首歌，一首是《國歌》，一首是《國際歌》。他說：“小天鵝現在的處境就像國歌裏唱的那樣，‘到了最危險的時候’，不願工廠破產的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白‘世上沒有救世主’、‘全靠自己救自己’的道理。一個沒有憂患意識與危機感的企業，是沒有希望的企業。我們要天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出誌氣，唱出拯救小天鵝的新舉措！”
朱德坤認為，麵對市場競爭，企業經營者和所有員工要充滿危機感，要理解企業有末日、產品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的卓越裏。
小天鵝人深深地知道：今天的成功並不意味著明天也會成功，企業最好的時候往往是末日的開始。因為，一種產品的銷量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。
小天鵝用一套形象的數學表達方式，總結了末日管理。
0+0+1=100
強調一切從“0”開始，用橫向比較來代替傳統的縱向比較。
在質量管理上，小天鵝強調“0”缺陷和“0”庫存，即要生產沒有缺陷的產品，才有競爭力，不能積壓產品。
用戶第“1”是小天鵝一貫的方針，用戶滿意了，產品的銷量自然會增長。
1/3+1/3+1/3=1
即產品的生命可分為三個階段，從工廠把產品生產出來到把產品銷售給經銷商並回籠資金是第一階段，在計劃經濟體製下，企業隻對產品生命的第一階段負責，錯誤地認為資金回籠、企業實現銷售收入就萬事大吉；第二階段，幫助經銷商促銷，隻有經銷商賺了錢，才有信心向企業進貨；而用戶實際使用，從使用中獲得滿意是第三階段。每個階段各占1/3，隻有強調產品的全過程管理，將企業（產品）、經銷商（商品）、消費者（滿意）形成一個閉環，才能最終成就完整的“1”，實現企業的可持續發展。
1、2、3、4、5
上門服務帶一雙鞋；進門二句客套話；帶好三塊布：一塊修機布、一塊墊機布、一塊擦機布；做到四不準：不準抽用戶一根煙，不準喝水，不準亂收費，不拿用戶禮品；五年保修。
1+1＞3
在資產重組的路上，小天鵝認為通過優秀的管理人員輸出優秀的管理模式，充分盤活劣勢企業的有形資產，雙方受惠，產生了1+1＞3的效應。
小天鵝談末日，並不是要末日，而是要努力消除末日到來的隱患。而加大科技投入，使自己處於技術領先地位，則是消除末日來臨的重要保障。為此小天鵝全力構築技術創新體係，每年所投入的費用不低於當年銷售收入的50%。
根據對全球工業500強企業的調查顯示：發生危機以後，企業被危機困擾的時間平均為8周半，未製定危機管理計劃的公司要比製定危機管理計劃的公司長2.5倍；危機後遺症的波及時間平均為8周，未製定危機管理計劃的公司同樣要比製定危機管理計劃的公司長2.5倍。
因此，製定危機管理計劃對於危機管理尤為重要，它可以幫助企業在危機時刻有條理地處理危機。
在製定計劃的時候，企業需要首先確定可能對自身造成巨大的潛在威脅的事件的範圍。有些危機是企業管理層決策的衍生物，在企業實施決策的時候，就可能引發相關危機，如裁員、並購、價格戰等就屬於此類；有些危機則超出企業的控製範圍，如不良輿論、大宗訂單的取消、人為的破壞、自然災害等。對這些問題，應做到盡可能全麵，不要遺漏掉重大的潛在危機。
把危機意識深藏於心
青蛙在溫水中之所以沒能感到危機，還在於它根本就缺少危機意識，沒有想到水真的會煮沸。
其實，許多企業都如沸水中的青蛙，危機隱患已經存在了，但是還以為形勢一片大好呢。因此，在管理上營造危機意識，建設一種危機文化便顯得尤為緊迫。
在企業裏，領導者常常會采用末位淘汰製來營造危機。這樣，每名員工都會努力工作，以求在考核的時候不被炒掉。
在海爾，流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作”。海爾人為什麼會有這種緊迫感呢？這還要歸功於張瑞敏的“三工並存，動態轉換”管理辦法的實施。所謂三工轉換，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（工齡補貼、工種補貼、分房加分），並根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換、全廠公布。公司內有一套完善的績效考核製度，業績突出者進行三工上轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工下轉，甚至退到勞務市場、內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件的員工到人力資源管理部門，並且填寫三工轉換建議表，然後由人力資源管理部門審核和最後公布。這樣，員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業意識，調動了工作積極性，一部分員工三工上轉，成為優秀員工，在一定程度上實現了自我價值。對於剛畢業的大學生，其典型的轉換曆程往往是這樣安排的：首先到生產一線、市場一線等部門鍛煉一年，在這當中，他們都是試用員工。見習期滿後，由人力中心公布事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位，如果經考核合格，則可以正式定崗，同時轉為合格員工。在合格員工的基礎上，曆時三個月，如果為企業作出很大貢獻，被評為標兵，獲希望獎等，可以由部門填寫三工轉換建議表，並交到人力資源管理部門審核。審核合格後，發給當事人轉換回音單，通知其已轉為優秀員工，並在當月兌現待遇。通過三工轉換，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷，積極性受到影響的問題。在海爾集團內部，三工的比例保持在4：5：1，提升這種比例有助於保持員工的工作積極性，培養了員工的忠誠度。這個製度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。在三工並存、動態轉換的用工製度中，員工的使用全部實行公開招聘、公平競爭、擇優聘用。
“三工並存”1993年7月在海爾剛實行時，是真正引起軒然大波的一場改革，人人心裏都引起了極大震動。
“三工並存”要解決的是一個老、大、難問題。“老”指的是“大鍋飯”體製時間太長，綿延四十多年；“大”是說它牽扯每個在職員工的利益；“難”難在受許多條件製約而無處著手。政府官員和過去的廠長對此深感頭疼，因為膽子再大、思想再解放也得找出一個具體可操作的辦法。這就是在現行體製下如何建立激發員工工作積極性的機製問題，說白了就是打破“鐵飯碗”的問題。
“鐵飯碗”不打破行不行？不行。幾乎每個海爾人都明白，按照傳統人事製度，員工隻好與企業共同消亡，但每個員工都不願看到這樣的結局。通過許多事情的證實和管理部門的大量解釋，員工終於明白了“三工並存、動態轉換”並不是置人於死地，而是讓大家一起承擔起把企業建設得更好的義務和責任。而且新的管理辦法對老員工還有明確的保護措施：有10年廠齡的員工不在辭退之列，對確有困難的老弱病殘者，必須保護他們的利益。所以海爾員工都開始來關心企業，努力實現海爾的目標。
建立這樣嚴格的員工競爭機製，實行末位淘汰製，給員工們帶來了危機意識，從而使公司更有挑戰危機的信心。
企業的公共關係至關重要
公共關係是商品經濟的產物。商品經濟的特點是平等交換、自由競爭，即商品經濟關係是互利關係，這就要求企業在追求自身利益時，要兼顧社會利益和需要，把經濟效益和社會效益結合起來。這樣，保持和協調企業與公眾的關係、避免各種社會危機的發生就成為公關活動首要的任務。
良好的公共關係可以協調企業與社會的關係，減少社會摩擦，塑造企業形象，還可以幫助企業開拓市場，招徠消費者，創造良好的生存環境，甚至可以幫助企業在市場競爭中渡過難關，開拓新天地。如果企業的產品本身具有很強的市場競爭力，再輔以恰到好處的公共策略，那市場的盾再堅固，也會被這柄矛所擊破。因此，公關工作已是各個企業所不可或缺的舉措之一。
企業開展公關工作的步驟是公關調研、公關計劃、公關實施和公關評估。以下是企業開展公關工作的具體實施步驟：
（1）公關調研
公關調研是指運用調查研究的方法收集組織內外對組織的看法、態度等重要信息，並加以分析研究的過程。此外還包括企業對公關前景的調查，這是以對今後公關工作所處的經濟、文化等環境進行預測為目的的調查。調研著手在三個方麵：對組織期望形象的調查；對企業社會形象的調查；比較分析上述調查結果的形象差。
（2）公關計劃
公關計劃作為行動的指導，有助於消除公關活動的盲目性、無序性。公關計劃與前期調查密切相關，調查的信息為計劃製定提供方向。製定計劃時要著重解決以下問題：
確定公關活動的目標。這個目標須與組織總目標一致，要體現企業的理念和價值觀，而且這個目標必須是具體的、可監控的。
確定公眾。首先要區分出影響力不同的公眾群體，然後考慮公眾屬性、公關活動涉及的公眾利益、公眾的習慣確定主題。確定主題要觀點鮮明，便於記憶，而且應切實，切忌流於形式。確定主題時必須與公關的目標及目標受眾相符合。
選擇傳播渠道。根據傳播目的及目標受眾的需求選擇相應的傳播渠道，傳播渠道的選擇和組合應考慮目標對象的特點。
選擇時機。抓住有利地點，避開不利時間，能讓公關活動的效果發揮到最大。企業可以利用自身時機和社會提供的機遇來達到公關宣傳的目的。
預算費用。包括對人力、物力、財力及時間耗費的計算。費用預算應詳細、明確。
（3）公關實施
公關實施是指如何製作信息，如何將信息傳播給公眾，並在此過程中根據反饋信息調整方案。它將公關目標與計劃變成具體的操作環境。由於傳播過程中隨機因素較多，所以要達到有效傳播，必須考慮以下兩點：
一是設計傳播信息的內容、結構與語言。要根據公眾需要找到最佳的公關訴求點、訴求方式，一般而言，要做到語言簡潔、準確、生動和易懂。
二是確定信息傳播方式。一般而言，如果公關的目的是擴大影響、散發信息，適合應用時效性、主導性強的宣傳式。如果想通過接觸產生對企業的親近感，則以應用服務式為佳，這種方式較適合商業企業。如果是為了在公眾中長期樹立形象，則應用讚助式可取得不錯的效果。
（4）公關評估
公關評估的內容主要有兩方麵。一是和媒介的關係。可統計媒介對企業及活動的報道、報道數量與質量、報道對企業的影響。二是與社區的關係。企業與社會間，特別是與周圍社區間的關係越來越重要，這將為企業創造一個良好的生產和經營環境，對某些行業更是如此，比如商業零售業，應該評估公關活動是使企業與所處社區的關係加強了，還是阻礙了關係的發展。三是經濟效果。看看是否少花錢，多辦事，公關費用是否超支等等。
作為管理者應當深知：你給了社會實惠，社會才會還你利益；如果你欺騙了社會，社會也將會用指責與冷落來懲罰你。搞好公共關係，正是將實惠交與社會，以誠信麵向公眾，隻有這樣，才能協調好企業與外部環境間的關係，讓企業發展壯大。
應對危機以製度為本
當9月11日世貿大廈被襲擊時，瓊·李安納正在皇後公園打高爾夫球。李安納頓時想起他有27個手下在那裏工作。他立刻扔下球棒，火速趕往位於哈得遜河畔43號大街的公司所在地。這位在UPS供職已超過30年的公司元老級人物一趕到那裏，馬上就命令手下立刻給所有司機的電腦化界麵發送無線信息，通知他們立刻集結。三個小時之後他稍稍鬆了一口氣，UPS在這場災難中總共隻損失了四輛被倒塌建築物壓壞的卡車。隨後，他將4000名員工全都召集到43號大街。由於空中運輸已經被中斷，地麵上許多街道也己關閉或無法通行，他們從成千上萬的包裹中挑選出醫療類供應品。然後將其中的200多份送到各家醫院、醫生和藥房那裏。“我早就領會到了這樣一個道理，那就是放手讓我們的員工運行整個係統。”UPS副總裁邁克爾·伊斯庫深有感觸地說。
由於UPS在事件發生後明智地采取了合適的危機處理措施並付出了艱辛的努力，僅僅一天之內包裹又開始投遞到家庭和公司手中。由於UPS對航空投遞的依賴較少，它比競爭對手聯邦快遞要幸運得多。這個全球最大的私營投遞商在關鍵時刻所做的一係列重要調整，保證了它的投送隊伍正常運轉。每年收入高達270億美元的UPS每天運送的貨物價值相當於國內生產總值的7%。它出色的應變能力既源自於若幹年前建立的成熟的危機應對製度，也得益於領導麵臨災難做出的第一反應。
它的緊急應對係統使得像李安納這樣的地區經理得以在關鍵時刻迅速做出重大決策——畢竟大多數災難都是區域性的。但是所有地區都可以通過計算機網絡保持緊密聯係，不論是從新加坡托運的一箱半導體，還是從加利福尼亞出來的一貨車蔬菜，地區經理都可以通過網絡查明它即時所在的位置。達登說：“這使我們再也不用像5年前那樣，為尋找一個小包裹而卸下20卡車的貨物了。”
這場危機徹底檢驗了UPS的應變能力。航空部總經理羅伯特·樂吉特透露：盡管該公司的大多數航空投遞業務都在夜間開展，但是當關閉所有機場的時候，UPS的620架飛機中仍有56架正在飛行之中。開往原停泊地點的飛機，必須轉到北美的範庫弗峰著陸，這樣飛機上的包裹就得改變為地麵的卡車運送。為避免地麵運輸隊伍因為額外的任務而不堪重負，UPS啟動了應急機製，他們的飛機重新起飛，優選送達那些能在三天內到達目的地的包裹。其包裹運送沒有被延誤，UPS因此獲得了客戶的信任。
在9·11事件發生後，很顯然，公司的運營已不能再按原計劃繼續了，麵對這樣的情況，UPS啟動應急機製，及時對原有的運營計劃做出了調整，這確保了公司能在非常時期的正常運轉。綜觀UPS對緊急事件的處理，它能夠從容不迫地應對危機主要得益於它有一套成熟的危機應對製度，這樣的製度使它在突發事件發生後可以做出迅速的反應，從而可以從容應對。試想，如果不是早就製定了這樣的製度，它的運轉還能在緊急狀態下那麼有序嗎？
用有條不紊的機製避免失誤
與研究企業的成功之道相比，研究企業的失敗原因更加具有警示的作用。可以肯定，任何一家企業失敗的原因都是複雜的，而其重要原因之一在於它處於興盛繁榮之時，其危機意識和應對措施都很薄弱。成功往往激起企業家更大的雄心壯誌，而對可能出現的危機沒有準備或者輕信能夠避免。“到達頂峰並不難，留在頂峰卻很難。”桑特拉奇在率領魯能泰山隊贏得中國足球史上第一個雙冠王以後，用南斯拉夫家鄉諺語這樣告誡球隊，然而不幸的是俱樂部上下都沉醉於成功的喜悅中，對球隊內部危機與球場外部危機不以為然，結果球隊成績一落千丈。商界與球場的環境本質上是一樣的，競爭無處不在，危機四處潛伏，第一隻有一個，而所有的對手都以打敗它為榮。因而，越是成功的企業，越是在巔峰時刻，實際上它所麵臨的危機越大。企業缺乏危機預警機製，就如同霧海航行沒有雷達聲納，越是豪華的巨輪在遭遇冰山、暗礁時所蒙受的損失越大。
“千裏之堤，潰於蟻穴”。每一個企業王國的崩潰都不是一瞬間完成的，在危機爆發之前總有各種各樣的征兆，如果企業有健全的危機預警機製，將會防微杜漸，不至於使隱患發展成為致命的災難。在早些時候，一度稱霸中國的“神州熱水器”，遭遇一場與產品質量沒有關係的人命官司，遭到媒體的群起攻之，由此身敗名裂。這已經給業界一個深刻的教訓，然而時隔不久，處於鼎盛時期的三株集團卻又犯了一個同樣的錯誤。所謂的“8瓶三株口服液喝死湖南常德一老漢”，這場官司本來有更好的解決途徑，但三株的危機預警機製失靈，對此事沒有足夠的重視，神州熱水器的“前車之鑒”，並沒有成為三株集團的“後事之師”。常德法院的一審判決竟然出乎三株管理者的意料，甚至吳炳新總裁也“完全沒有想到”。在措手不及中，三株的“危機公關係統”未能及時啟動，以致事態擴大，新聞界介入而一發不可收。這場危機對三株的打擊幾乎是毀滅性的，時至今日，三株也未恢複元氣。
大量的研究也證實了這一點，在危機預防和處理中出現的各種失誤，往往是各種危機管理原則執行不力所致。危機預警機製的確定，可以使企業有效地避免危機管理過程中可能發生的各種錯誤。
比如，在美國“9·11”恐怖事件發生的當天，一些電視台新聞製作流程被迫簡化，結果導致在第一時間出現很多不實的報道，使得新聞品質大打折扣。時效第一的目標選擇雖然符合股東的短期利益，卻由於破壞了企業可持續發展的後勁而對股東的長期利益不利。
因此，我們強調預防第一、公眾利益至上、全局利益優先、快速反應、主動麵對、統一對外、誠實坦率等危機管理原則，值得企業在製定危機管理計劃時借鑒。
提前發現危機發生的征兆是有效進行危機預防的前提。危機預警係統的建立，有助於危機管理者及時地收集與評判有關企業危機的各種信息，提前發出危機預報。
所謂危機預警，就是企業采用定量與定性相結合的方法，對危機的誘因及危機的征兆進行事先的監測與評判，並由此發出危機警示的管理活動。危機預警是危機預控的基礎。
一般而言，危機預警係統主要由危機監測、危機評判、危機預報等3個係統構成。
危機監測子係統可以通過對危機誘因、危機征兆的嚴密觀察，收集整理反映危機跡象的各種信息或信號。企業應通過各種渠道，對主要的危機誘因、危機征兆進行全過程的監測。
每一個企業都存在著各種各樣的風險。不同的風險，危險性程度不同，有些風險的釋放會對企業造成嚴重的後果，對於這些風險企業無法承受或者難以承受；而有些風險則對企業的影響程度較小，對於這些風險企業能夠承受；而還有一些風險與收益存在著很強的正相關性，高風險往往與高收益並存，對於這一類型的風險，如證券投資、新產品開發等，許多企業往往願意承受。對於企業的危機管理而言，重點針對的是第一種類型的風險。
因此，為了有效地開展危機預警，企業有必要對其所麵臨的各種風險進行分析。
危機評估子係統可以在對大量監測到的危機信息進行有效整理的基礎上，通過對相關信息的分析，對未來可能發生的危機類型及危害程度做出估計。
危機預報子係統可以根據危機評估的結果，對危害程度較大的潛在危機向企業及企業各利益相關者發出警報，提請注意，並提前采取預控措施。
有效的危機預報係統要求警報能夠被危機反應者和潛在受害者迅速、準確地得知。如果危機反應者和潛在受害者相對集中，可以采取針對局部的警報，以免造成不必要的恐慌；但如果危機反應者和潛在受害者相對分散，則應選擇覆蓋麵廣的警報，使警報盡可能達到預定的要求，否則，達不到預期的效果。