關於“創新”這個話題，也算是老生常談了，但是它的魅力就在於這裏——常談常新。在這個競爭無處不在、日益激烈的時代，一個企業要想立於不敗之地，沒有第二條路可走，隻有堅持持續不斷的創新，時時新，事事新，唯有如此，才能迎接一個又一個輝煌的明天。創新不等於冒險企業創新包括製度創新和產品技術創新，在此探討的創新危機是指產品技術創新危機。企業的生命力來源於新產品的不斷湧現與舊產品被淘汰的循環過程。矽穀成為舉世矚目的焦點關鍵在於善於從事技術創新。一個真正的企業家是決不會放棄在技術上的開拓的，比爾·蓋茨即使麵臨著微軟被一分為二的決定時，也沒有停止過在技術創新上的努力。在知識經濟時代，掌握了先進的技術就等於掌握了企業的命運，因此令蓋茨最焦慮的事情隻會是技術上的停滯不前。
企業創新危機一方麵表現在其忽視新產品的市場潛力和引進新技術，死守著老產品不放，最終導致產品缺乏市場競爭能力，造成企業被淘汰的局麵。另一方麵表現在盲目創新，不按市場規律辦事，開發出的產品雖然技術先進，但不是市場所需要的。
被飲料業奉為楷模的可口可樂從開始就沒有停止過對產品創新的嚐試。
1993年，當聽說對手百事可樂公司即將推出一種無色透明的新產品時，可口可樂立即組織研究人員快速完成類似產品的研製，以防止百事的進攻。時至今日，可口可樂公司在土耳其的桃味飲料、在德國的果味芬達以及在比利時和荷蘭的Aquarius運動飲料都已上市。可口可樂甚至還經曆過產品創新失敗，例如1985年，可口可樂公司宣布更改已有百年曆史的老配方，而采用剛創新成功的新配方，公司為此配方曆經3年，支出500萬美元。不料，新配方的研製引起市場軒然大波，消費者公開表示新可樂沒有老可樂口味好，不少人抗議示威，拒絕接受新配方。無奈的可口可樂隻好恢複老配方，而老對手百事可樂卻在此時不失時機地趁虛而入，占了它的上風。今天，可口可樂更是鼓勵經營者們和科技人員開發包括無碳酸飲料在內的各種新產品，直接參與新產品創新。
技術創新的成功是以市場需求為導向的，但求技術而不問銷路，是一種舍本逐末的做法。不光像可口可樂這樣的傳統型企業曾犯下了如此的錯誤，這條市場法則也常被許多高科技企業違反。瀛海威曾著力開發當時在國際上亦十分超前的“網上交費係統”，製成後投入網絡裏卻激不起一滴浪花。瀛海威的孤獨，說明了不是科技含量高、實現手段先進，就一定會給企業帶來利潤。吸鐵石步入教具的行列，不鏽鋼清潔球取代了傳統的絲瓜瓤，一些產品僅僅是把大家都司空見慣的東西改頭換麵，挪了一個使用的地方而已，但卻因為貼近百姓生活而受到消費者的青睞。
同樣是高科技企業，在搶占市場地位時，聯想的第一步是從海外戰略開始的。首先，他們選擇了由幾個畢業於英國倫敦帝國大學理工學院的年輕人創辦的、技術實力和資本實力不是很強的導遠電腦有限公司進行合作，組成了香港聯想電腦有限公司。選擇導遠，是因為他們對國際市場熟悉，這恰好是聯想的劣勢，聯想人將這種合作喻為“瞎子背瘸子”。之後就是如何從零起步擠入國際市場。聯想人采取了“汾酒質量二鍋頭價格”的策略，將1988年香港聯想做了一年貿易的上千萬元利潤，全部用來進行自己電腦板卡進入國際市場的投資，和發展多年的台灣企業展開競爭。就憑這一策略在國際市場一步步推進，電腦板卡由虧損到盈利，又由盈利到占有全球市場一定份額，全部過程用了5年的時間。
聯想集團爭奪市場的第二步是1990年聯想電腦在中國問世以後，聯想通過市場創新確立了在中國國內電腦市場的地位。剛開始，在市場定位上，鑒於1994年之前，中國基本上是兩種定位的電腦，一種是價格高、性能優異、聲譽和服務良好的國外品牌電腦，一種是由中國一些中小企業組裝的未經嚴格質量檢測，性能一般的組裝兼容機。於是聯想選擇了這樣一種定位，就是走大眾名牌的道路。
製度是創新的保障
良好的創新機製和製度就好像創新的孵化器一樣，可以源源不斷地為企業提供適應市場需要的創新。然而在現實中，有許多企業雖然具有了一定的自主開發手段，但由於尚未形成真正的自主創新製度，創新工作的效率極低，事倍功半。而要推進企業的技術與產品創新，就有必要建立與市場經濟相適應的技術與產品創新製度。
怎樣建立企業創新製度？製度化的成果和經驗可以從國內外成功企業中得到啟示，而其實施的關鍵在於結合企業自身的實際情況，靈活運用。
首先，要建立適合企業自身的創新體係。大中型企業、企業集團要建立相對獨立的技術開發機構；中小企業也要根據自身情況強化技術力量，可聯合建立研究開發機構或以科研機構作為技術依靠，設立公司的研究與開發中心。企業還應該注意通過技術開發機構吸收擁有新知識的人才，隻有擁有新知識的人才才能夠開發出未來的新產品。
通常講，國外的大公司都有由多個技術中心構成的體係，總公司的研究與開發中心隻進行中長期的基礎和應用性研究，短期的開發性研究由其他研究與開發機構完成。一些大公司還在世界上很多國家設立了研究與開發中心，例如荷蘭菲利浦公司在法、英、荷、美、德5個國家設有7個研究中心；美國貝爾電話電報公司在美、德、法和西班牙等國均設有機構；日本大企業，在歐美科研重地建立了數百個研究開發基地，雇傭研究人員上萬人。
其次，要采用靈活的創新管理機製。企業的科研和創新管理體製大體分為集權、分權和集權以及分權相結合3種模式。企業依據自己的實際情況，選擇適合自身的創新管理體製，有利於創新工作的有序化和效率的提高。
殼牌集團是典型的集權管理模式。它根據自身跨110多個國家和地區分散經營，以石油為主體，上中下遊一體化經營的特點，為集中力量搞好科研開發，減少不必要的交叉重複，實行由集團總部統一領導和管理進行科研開發的體製。集團的科研工作由作為集團主要谘詢服務部門的殼牌國際研究有限公司統一歸口管理。
瑞士汽巴-嘉基公司對科研工作則采取分權管理的組織形式，公司總部抓規劃和方向，並在每個事業部設有與各自專業對口的科研開發部門，實行科工貿一條龍，實踐證明是行之有效的。
美國杜邦公司采取集權與分權管理相結合的科研管理體製。該公司在職能部門中設有中央研究部、發展部和工程部。這幾個部門互相協作，承擔了公司發展方向的重大研究課題的開發和應用，直至工業化。杜邦公司90%的研究實驗室隸屬於各專業生產部門，並有較大的獨立性，可在各部門產品範圍內自行決定有關的科研開發問題。美國化學公司、德國赫斯特公司等大型石化公司同時采用集權與分權相結合這一研究體製。
再次，遵循科學的程序和方法。在研究開發項目過程中，為了保證項目的科學性、有效性，保證創新項目的順利完成，企業應該有一套係統科學的程序。在這方麵，國外一些大公司的經驗可供借鑒。
如愛立信公司研究與開發的程序為：在市場預測的基礎上確定戰略規劃；在戰略規劃的基礎上發現商業機遇；進行項目可行性分析；有關部門和人員多次審定；實施通過審定的項目；在實施過程中不斷檢查項目是否符合市場需求。
沃爾沃公司的程序是：由研究開發、生產管理、市場銷售人員根據市場、競爭對手、各國法規對產品標準的規定，新技術、新材料、新工藝的可行性等情況，共同提出產品規劃；董事會批準後進入“導航研究”階段，進一步確定產品概念，製作樣品；申請研發費用，購買有關設備和材料進行試驗；在再次進行市場調查的基礎上決定是否投入生產。在實際中，由於市場變化很快，有些研究開發項目還在實施過程中即被淘汰，但由於有科學的創新項目立項與實施程序保障，從而大大減少了這方麵的損失。
最後要有充足的財務保障。企業要搞好技術和產品創新，始終站在創新的前沿，就必須為技術與產品創新提供可靠和穩定的資金來源。每年在財務上為技術與產品創新工作提供一定比例的準備金是非常有必要的。
有資料介紹，全球500強企業研究和開發的投入占銷售比例的5%以上。1996年，西門子公司達14%，愛立信公司達到18%，貝爾公司在研究、開發和工程設計上的投入比例為20%。
為了在產品豐富、競爭激烈的家電市場中取得競爭優勢，企業必須合理安排科技創新工作，即科技創新的研究要有層次性，要把企業的長遠目標與近期目標結合起來。
海爾的金字塔型科研組織機構和外部的創新網絡組成，是海爾經過十幾年的發展創立的。
海爾內部，各科研機構在集團中所處的位置不同決定了承擔研究開發任務的不同：處於金字塔塔頂位置的直屬於海爾集團的綜合研究中心負責研究開發中長期的核心技術及基礎技術；處於金字塔塔身位置的各專業研究所負責開發中短期的新產品及必要的關鍵應用型技術；處於金字塔塔底位置的各企業研究開發室負責改善產品性能和降低成本的實用技術研究。
在基礎研究與應用研究工作中，要做到研究開發的超前性，在傳統主導產品上海爾目前做到超前5～10年的基礎技術項目和應用技術項目的研究，並保證具備2～3年的產品儲備和5年以上的技術儲備。
為了有效利用“外力”，實現自主開發與“借力”開發相結合，保證科研工作的效率及效果，海爾在世界範圍內建立了龐大的外部創新網絡，對金字塔型的科研體係形成強大支撐，使得每一層次的科研機構均可加以利用，保證了各個層次水平上技術研究的領先水平。外部創新網絡的具體內容是：一是國際化的科技開發網絡；二是全球範圍的人才網絡。
技術創新是關鍵
現代企業的競爭，核心最終還是要落在技術競爭這一根本。成績斐然的世界級企業都曾有過技術創新的優秀曆史。可見，沒有技術創新的企業是不可能成功的。聯想在產品、技術創新上，可以說富有自己的特色，他們始終堅持以市場為導向，選擇做那些外國大公司不願意做，國內公司做不了的事情。具體地說，首先是市場沒有需求或需求很小，哪怕學術價值再高，他們不做；其次是人人都能做、都在做的東西，他們不做；再次是對他們決定要做的產品必須細致地了解用戶的每一點需求，確保目標和實際的一致性；最後是定下的目標必須按時按質地完成。正是堅持了這樣的原則，聯想推出的產品盡管不一定是技術上最先進的，但的確是市場最需要的、恰到好處、恰到時機的。比如聯想漢卡是聯想集團至今為止最具創新意義的產品。一是它填補了市場空白；二是它的技術更新快，差不多每年推出兩個型號。雖然1986年至1991年間，好多企業也在推出漢卡類產品，但聯想漢卡始終以極強的技術更新能力保持著產品性能價格比一馬當先的優勢。
1992年，根據世界計算機技術的變化，聯想把漢字技術集成在電腦顯示卡上，給聯想漢卡作為電腦配套商品的曆史畫上了一個完美的句號。此時，還有一些企業在把漢卡作為獨立商品強力推向已近黃昏的市場。
再例如，1996年聯想推出的天蠍家用電腦，從外型上看不是完全摩登的，用戶界麵創意上也不是最先進的。但是由於國內用戶應用水平不高，聯想推出了“幸福之家”和“我的辦公室”全中文操作界麵，以及家庭適用的應用軟件和軟硬件一體化的設計，因此在市場上受歡迎的程度比那些外型美觀或創意稍稍領先的品牌商還要轟動得多。1997年推出的天琴電腦，在更廣泛的層麵上考慮了用戶需求，設計了電話鍵盤、低音炮音箱等獨具特色的配件，並有13項設計獲國家專利，受到了消費者的普遍歡迎。
如何製定技術發展戰略？就是要建立持久的技術優勢，成為技術創新的領導者：
（1）早投入早建成。企業的技術水平一般在產品設計和建立廠房及購進設備的時候就基本決定了。如果動手早建成晚有可能技術已經被淘汰。
（2）做好未來技術發展預測，把技術與時尚結合起來，做技術時尚的領導者。有些企業已經認識到現在及將來的發展時尚是健康、環保、舒適、豪華。
（3）認識到現有技術的成熟周期，在周期到來之前開發出新技術。
（4）是否做出重大的技術發展轉移並處理與原有產業的關係，如果轉移技術目標是最先進的，市場是有待開發的，那麼就應該把轉移的速度與市場開發的速度結合起來，否則這種轉移將要冒很大的風險。
（5）是否全力開發新產品，是否承受得住市場不認可的打擊。
（6）要防止競爭對手模仿，自己首先要做一個更好的模仿者，隻有全麵掌握了別人的技術狀況，才能有的放矢地開發出新產品。經過學習技術領先者的經驗，降低成本，改善與買方的關係，降低采購成本等等，通過模仿增強我們的學習能力。
（7）把不斷推出新產品、采用新技術與新的消費觀念結合起來。
（8）保守技術秘密，控製技術的傳播速度。技術傳播有許多種途徑：通過設備供應方或產品代理方、通過技術轉移、通過技術人員的流失、通過各種本單位以及員工發表的刊物文章。因此要控製這些傳播源。像柯達、寶潔等大家熟悉的著名的國際公司是保守秘密的典範，為了保護技術，它們往往采取縱向自我整合的辦法來改造設備，建立上遊工廠。
（9）確定統一的標準。最先創新者可以給技術確定一個標準，迫使後來者也采納這些標準，確立統一的標準使企業的地位更穩固。後進入的企業要新創一個標準大概不可能得到認同。如美國無線電公司RCA確立了彩電標準，其他競爭對手不得不采用這個標準。
（10）申請專利。最先創新者可以申請專利，從法律上阻止了後進入者對技術的模仿。
（11）頒發許可證。如果企業由於缺乏資源，無法利用新開發出來的技術，可以通過對其他企業頒發技術許可證的辦法，不僅可以製定相關標準和收取許可證費，而且還防止了技術被別人模仿；不僅發揮了技術的價值，而且保持了技術上的領先地位。
（12）確定競爭規則。技術全麵領先者可以利用自己的領導地位製定有利於自己的競爭規則。
（13）率先訂立合同。率先與供應商及客戶建立良好的關係，並可能得到優先供貨的好處；同時與買方建立良好的關係，提供優質的服務，很快建立忠誠的客戶關係。對競爭者可能存在進入壁壘，對他們來說銷售渠道和供貨渠道都有可能需要重新開發，因此需要付出比較多的費用。