高層主管要激發衝突，必須要把他的管理思想傳達給整個組織。也就是說，公開鼓勵建設性的衝突，並獎賞致力於此方麵卓然有成的次級主管。一旦大家都了解公司的立場，管理部門便可脫離傳統的溝通管道，運用封鎖消息、散布暖昧不清或威脅性訊息的技巧來激發衝突了。
有一個主管以變換溝通管道和重新分配公司權力的手段來激發衝突。當時他的重要任務是大幅度重組公司，打破各部領導者和副主管們久已確定的地位。他知道有些年輕的中級幹部相當有抱負，這些人是公司未來的希望。所以這個主管不與舊有領導團體磋商重組大計，而改與那班年輕的中級幹部分享這個計劃。
由於他對舊的領導團體有所保留，造成了資訊的重新分配，公司權力也因此重新分配，從而使全公司大小主管了解到，公司可能將形成另一個權力集團。可以想像，衝突張力增加了，各部門肯定都有顯著的改進。
某大工廠主管利用雇員的人際網絡傳達了富有威脅性的訊息。他故意放出風聲，說工廠可能要大量自動化，因此會大量裁員。
“謠言”又說公司生產效率最高的員工將被留用。結果這個工廠的生產力戲劇化地提高。當然公司最後並沒有全麵自動化，而隻是裁掉很少的不合格工人。
高層主管要激發衝突，必須要把他的管理思想傳達給整個組織。也就是說，公開鼓勵建設性的衝突，並獎賞致力於此方麵卓然有成的次級主管。
改變公司結構也可有效地促進衝突。透過工作性質和工作範圍的改變以及各部門的改變，可使從前已建立的關係解體，從而產生衝突。我們可舉一位對研究發展中心開發出的新產品不滿的主管為例。由於對新產品不滿，他特別將原先散布在不同地區的四個研究發展單位集合為一，放在總公司內，但他並不指派任何人擔任頂層職位。衝突於是產生。在各個舊單位力求表現以爭取地位和榮譽的情況下，誕生了更多的新產品。
某些結構性的變化，如擴張某單位或加重其職責，顯著改變各主管的領導風格或增加各部門互相依賴的程度，都可能激發創造和改變，為僵化的公司注入新的生命力。
組織的層次愈多，關係也愈複雜。組織中的小單位愈多，專門化程度也愈高。一個組織愈龐大，便愈依賴專門化的知識。一個工作專業化和組織複雜化的管理人，尤其應該鼓勵各部門的相互質疑，看看每個部門到底做的如何。在衝突中每個部門都必須提高績效，以證明其存在的價值。
一個工作專業化和組織複雜化的管理人，尤其應該鼓勵各部門的相互質疑，看看每個部門到底做的如何。在衝突中每個部門都必須提高績效，以證明其存在的價值。