執行，不是說說就可以的，要真刀真槍地去做。
5.1執行不是隻說不做
一些人為了明哲保身，會采取徹底掩蓋問題的態度。我們經常看到一些企業在推行某項工作，結果卻失敗了的時候，就有人嚷嚷著：“我早就覺得這樣不成！”如果問他“為什麼你在開始做的時候不說？”他們則會自我辯解：“大家在一團和氣地努力著，我不想說這些的話，以免破壞了大家的心情。”還有一些人，在開展某項工作的時候，到處指指點點，“這裏應該這樣做”、“你這種方法是不對的”，自己卻總是袖著兩隻手，隻說不做。
第一種人，是“事後諸葛亮”。從本質上說，這種說法隻不過是為了推脫責任而找的借口罷了。而另外一種，則是隻會紙上談兵，不會實幹的人。
誠然，如果能在事情失敗之後找出問題所在，對於日後的工作是有幫助的。但若人人都去充當這樣一個評論家的角色，後續的工作該由誰來承擔？而對於那些隻說不做，指指點點的人，大野耐一曾怒斥：“你是算命先生嗎？如果在實踐之前就能準確預測到能做、不能做，那麼你不如去做算命先生好了！”
5.2案例：企業需要實幹家，而不是評論員
事實上，如果人們做事之前已經認為不會成功，那麼即使是對於那些成功可能性較大的事情，也會因個人主觀放棄而難以成功。而唯有相信自己一定會成功，才會全力爭取成功。當然，努力過後也不一定就會成功。失敗之後，我們要總結經驗教訓，為將來的工作做好準備。評論公司的問題，歸納不可行的理由，這是一件輕而易舉的事情。但是，這種行為對於提高組織的執行力沒有多大幫助。
若鬆義人曾說：“雙手沾滿油汙的技術員才是真正重建日本工業的人。”他所說的“技術員”不是隻擁有技術的人，而是指追求行動的實幹家。
1947年5月10日——豐田汽車10萬輛生產紀念日的那天，豐田喜一郎寫了一篇文章，至今仍被人們保留著。在那篇文章裏，寫有一位技術員應該具備的精神：“一般來說，日本的技術人員伏案工作的比較多。雖然引進了相當多的國外知識，一旦說要實行，他們馬上就變得沒有自信了，擔心別人的責難，缺乏決斷力。也就是說，有批評的能力，沒有實踐的能力。靠這樣的技術員造不出汽車。為了完成這項事業，需要成為有決斷力、有勇氣的行動派的技術員，同時還要求他們必須在吸收知識方麵不甘人後，熱情積極。”
隻有真正去做了，才能將自己的方法付諸實踐，也隻有投身於工作中，才能真正找到問題所在，提出更加切實可行的工作方法。那些不冒任何風險的評論家從來不會有所成就，隻有認真執行的實幹家們，才能真正取得成功。
5.3微管理：不要評論，要將話語付諸行動
要評論行動可不可行，可以做可行性研究；要指出工作中存在的問題，可以在總結大會上發言，當麵向組織提出建議。管理者要揪出團隊中的評論員，督促他們去做事，而不是說事。
（1）工作之前廣泛征求員工的意見，無論員工是否參加這項工作，都可以將自己的看法說出來，鼓勵反對意見的提出。如果這些對立意見所說的問題確實存在，則予以采納，調整工作執行方案，有效規避問題。
（2）工作出現失敗，認真總結經驗教訓。讓每位參與的員工將自己遇到的問題說出來，尋求改善的方法，爭取下一次任務不再出現同樣的問題。
（3）對於能夠提出有效建議，規避問題或者改善工作的員工，給予適當的獎勵。
微管理小竅門：
1.員工愛評論，可能是因為沒有進言的渠道。管理者要注意采取合適的措施收集員工的言論和建議，調動全體員工的智慧，為工作獻計獻策。
2.鼓勵員工多做少說，實實在在地工作，不要空談理想主義。
5.4微思考：於細微處每天進步一點點
·你的團隊裏有沒有評論家？他們說的話是否有道理，值得采納？
·你打算怎樣減少評論家現象，將員工培養成為實幹家？