一、打造我們共同的核心價值觀
老板的苦惱
1.為什麼同樣的戰略，結果卻完全不一樣？
2.為什麼天天在講執行力，交代下去的工作、任務卻如石沉大海？
3.都說目標管理好，但目標設置太高達不到，又不好懲罰，太低下屬又能輕易完成，員工賺了個盆滿缽滿，老板最後卻所剩無幾，怎麼辦？
4.企業生存都是問題，還需要建那麼多製度、流程嗎？
5.製度、流程不可謂不嚴格，老板也天天在大會小會上說，甚至嚴厲處罰過幾個人，可為什麼貪汙、腐敗、吃回扣、截貨款、虛報價格等等問題仍然層出不窮？
……
引言
當企業構建了科學、合理的戰略目標體係，並在戰略的引導下構建了良好的財務、人力、設計研發、營銷、生產和品牌管理體係的時候，似乎萬事俱備，但事實上，這時候還欠一個“東風”，什麼呢？那就是執行力！
同樣的戰略和管理體係，結果卻可能完全不同，根源在哪？
一流的戰略加三流的執行，不如三流的戰略加一流的執行。沒有有效的執行力，一切美好的事務都隻是“紙上談兵”，廢紙一張。
出色的執行力是卓越公司共同的特征，是教條主義、本本主義與實踐者的最本質的區別。
那麼，如何高效構建閩南民企的執行力呢？
在本章節中，筆者將結合自身作為職業經理人，以及創業者兩種角度，從四個方麵進行係統闡述。
首先，要明確和強化企業的核心價值觀，通過思想、理念的統一，來實現閩南民企中高層行為的一致性，特別是對決策的擁護和堅決執行。對決策的曲解以及不執行，在閩南民企中普遍存在，特別是當家族成員意見不一的時候。而這又是企業失敗的根源問題之一，因此，務必引起閩南民企老板的關注。
其次，要進一步強化目標的引導。統一思想的落腳地就是明確、統一目標，讓大家圍繞著這個目標采取相同的步調、一致的行為，從而保證集中各種優勢資源實現目標。這樣既達到激勵的作用，又能起到良好的約束作用。
再次，將實現目標的策略行為進行分解，轉換成可以看得見、摸得著的製度流程和行為標準，從而確保基層員工可以按照決策的思想意圖進行操作，避免各自理解的偏差，從而導致結果的背離。
最後，通過建立強力有效的內控監督體係，確保目標、製度、行為標準等的有效實施。對於大眾來說，我們都趨向於做“被監督、被考核”的工作，那樣可以更為有效地體現我們的價值，老板也可以更加容易實現自己的目標。因此，科學、合理的內控監督體係就必不可少。同時，企業內部的廉政文化建設也是一種有益的補充。
人，為什麼而活著？
這是一個本源的問題。人是社會的基礎，也是企業賴以存在的關鍵，如果不能把“人”搞清楚，那麼我們就不可能將企業做大做強！
物質是基礎，因為我們要吃飯、穿衣、住房、購物，甚至希望過富裕、舒適的生活，而這一切，都基於我們的物質需求。
但人不僅僅為物質而活，還有更高的精神追求。不僅僅要衣食無憂，更需要自由與溫馨，有家人陪伴、享受天倫之樂，也包括同事、朋友的尊重、社會的讚譽和認可。這些並不是物質就可以滿足的。
精神追求可以激發人們內心深處的渴望，從而讓我們變得更加堅毅，並且能夠自動自發地為自己，也為企業、社會而艱苦奮鬥、矢誌不渝。
沒有精神追求的人是可憐的，同樣，沒有精神追求的企業不可能有執行力，也不可能做大做強。
那麼對於閩南民營企業來說，如何來確立自己的精神追求，即核心價值觀呢？
筆者認為，應該從三個層麵來構建：一是確立企業的使命和願景，二是明確為實現使命和願景而必須遵循的價值觀和行為標準，三是積極倡導一種執行力文化。
（一）強化企業的使命和願景——有夢有未來
關於企業的使命和願景，我們在戰略章節中有詳細論述，此處就不再展開。在此，我們僅提出兩點：
一是使命立意要高、遠，能深入到人們的內心世界中去，最好是從人類共同追求的崇高理想入手，如GE的“夢想成就未來”，迪斯尼的“讓快樂無處不在”等等。讓員工一聽，就能激發內在的自豪感和渴望。
二是願景要有可操作性、可行性。使命已經高遠，如果願景也太遠大，那麼就容易讓員工感到虛妄，不切實際，從而失去了應有的作用。如一家剛創立的小公司，生存還是問題，就立誌成為全球第一，那麼誰都不可能相信。最好的方式就是找與自己差不多的區域、行業競爭者作為超越的對象。
（二）構建共同的價值理念
關於價值觀，我們在企業文化章節也有論述，在此，我們僅提出與執行力相關的幾條價值理念，供閩南民營企業參考。因為它們成就了無數企業，是諸多卓越企業共同遵循的價值觀。
（1）客戶第一
華為和阿裏巴巴都倡導“客戶第一”。這裏所指的客戶包括內、外部客戶。
客戶第一，意味著企業的一切經營活動以客戶為中心，以客戶的利益為出發點，以提升客戶滿意度為最終目標。
將“客戶第一”作為企業價值觀，是諸多國內外知名公司統一的行為標準。如多年蟬聯世界500強之首的沃爾瑪，有句非常經典的話：第一，顧客永遠是對的；第二，如果顧客錯了，請參照第一條。正是秉承著這種理念，沃爾瑪先後製定了一係列圍繞“客戶第一”的行為規範和標準，如三米微笑原則、貼心服務原則等等。正是對“客戶第一”的真正承諾與積極兌現，使得沃爾瑪在短短的50年時間，從一家雜貨店，迅速成長為擁有店鋪8500家，員工210萬，遍布全球15個國家，銷售額全球最大的商業組織。同樣的，GE、微軟、華為、阿裏巴巴等也都積極奉行和倡導客戶第一原則。
外部客戶重要，內部客戶同樣重要。如海爾著名的“個體SBU”管理理念和方法，日本“經營之神”稻和盛夫的“阿米巴”經營模式等，其實質都是通過細分內部組織結構，倡導“獨立核算利潤中心”的概念，來積極推行“內部客戶”理念，從而達到效益最大化的目的。
對“客戶第一”的深度理解，可以參見企業文化章節中關於價值觀考核的內容。
（2）危機意識
海爾張瑞敏的一句“戰戰兢兢，如履薄冰”，道出了現代企業經營管理的核心——危機意識。
社會的快速發展，消費者的個性變化，技術的日新月異，競爭對手的瞬息萬變等等，都可能讓企業毀於一旦，沒有常勝將軍，也沒有永遠的一帆風順。
微軟，早已經是IT領域的領頭羊，但是，比爾蓋茨很早就提出“微軟離破產隻有18個月，也永遠隻有18個月”。因為按照摩爾定律，每18個月，IT技術就是一個“質”的飛躍，如果IT企業不能創新跟上步伐，那麵臨的就是被淘汰！波音公司在新員工入職的時候，都會播放一條“波音公司倒閉”的假新聞，目的就是為了提醒員工要時刻具有危機感。GE前總裁傑克韋爾奇有一個非常著名的論述——“三不一結果”。“三不”就是：不給員工提供終身的保障，隻給員工提供終身就業的能力；不是領導裁員，而是業務裁員，製度裁員，對事不對人；不把精力放在落後的員工身上，而是把精力放在表現不錯的員工身上。“一結果”就是讓員工具有危機感，迫使員工進步，獲得整體執行力的提升。
同樣，國內如任正非《華為的冬天》、蒙牛公司“獅子和羚羊”的故事等等都在提示我們要時刻保持危機意識，時刻警覺，這樣才能不斷地超越自我，實現個人與企業的共同成長。
（3）團隊理念
團隊是指在一個組織中，按照員工的工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。
團隊管理模式已經成為當下社會最為有效的組織管理方式之一。因為，社會發展到今天，激烈的市場競爭、無限細分的市場和技能已經使得單個人員無法純粹依賴於個人的單槍匹馬獲得競爭優勢，必須借助於來自各個領域，彼此之間具有相互補充的專業知識和技能的人員通力合作才能夠獲得成功。
一隻筷子易折斷，十雙筷子牢牢把成團！
建立現代企業中的團隊意識，就是要求我們：一方麵要信賴團隊、依靠團隊，積極融入團隊，主動分享自己的知識和經驗，也樂於接受同事的幫助，拋棄成見，與大家一起解決問題和困難。另一方麵要堅決地維護團隊榮譽和利益，以團隊為先，整體利益為先，即使犧牲個人的榮譽和利益也在所不惜。
“大河有水小河滿，大河無水小河幹。”對於每一位具有現代企業市場競爭意識的職業經理人來說，都應該具備這種團隊意識，這種集體主義精神。
（4）持續改善
所謂持續改善，就是指對於現狀持有一種永不滿足的心態，通過不斷的調整、修改和優化，從而促使事務得到進一步提高的理念和實踐。科技、消費日新月異，如果企業不能及時調整和改善自己的產品或服務，不能提供更為高效的服務等，就可能在現代市場競爭中被淘汰！
“快魚吃慢魚”的時代已經替代了“大魚吃小魚”的時代！
構建“持續改善”的理念，就要求我們：一方麵要充分發揮個體的積極性、主動性，通過自身的實踐和思考，不斷地發現問題，分析問題和解決問題，在解決問題的過程中推進公司各項製度、流程等的發展和完善。另一方麵要學會接受，並樂於融入到“持續改善”的氛圍中來，適應公司的快速變化要求，理性對待，不抱怨，不傳播負麵影響，用積極、正麵的心態去迎接變化可能帶來的困難和挑戰，並和團隊一起適應變化，快速成長。
如何改善？借用豐田公司精益生產的“持續改善”方法來說，一般有四種方式：一是取消（Eliminate），即對製度、流程重新審查，確認其保留的必要性，凡可取消者一律取消；二是合並（Combine），即考慮流程上相互合並的可能性，凡能合並者，在保證質量、提高效率的前提下予以合並；三是重排（Rear-range），即宏觀分析後考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排（工藝流程、工作現場、流水線工作、作業分工等）就可顯著提高效率；四是簡化（Simplify），即包括將複雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容等等。
（三）營造良好的執行環境
環境的影響力是巨大的。
對現有製度的無條件、沒有任何借口的執行與服從，是任何一家企業都必須首先建立起來的執行環境。因為，無論現有的製度是對還是錯，它至少經過了前輩實踐，是經驗的總結所得，在新的環境下，它可能需要調整和優化，但前提是你必須先無條件地執行。
對製度的無條件執行，其內涵正如娃哈哈公司提出的原則一樣：第一，按製度執行；第二，如果製度錯了，還是先按製度執行，之後提出修改建議；第三，在執行之後，立即提請修改、完善製度。
因為沒有服從，個人能力再強，組織都會是一盤散沙，也可能會重複犯同樣的錯誤！麥當勞的《員工手冊》共七條，其最後一條就是“堅決執行”。
在企業中，我們應該構建起自己的執行氛圍，如衣著、形象、行為、禮儀，以及客戶接待、售後服務、物流配送、終端銷售等等，這些都需要加以規範。如肯德基，就建立起了非常細致、嚴格的終端服務標準，每一個細小的動作，如歡迎的手勢、收銀的動作等等，都做了明確的、細致的規範化和標準化，確保在全球每一個區域、每一個店鋪、每一位員工的服務都是整齊劃一的，從而良好地展示出了企業的精神風貌。
任何一項製度、流程的推廣，都需要相應的培訓、宣導和監督，沒有監督，就不可能得到良好的推廣、執行。
具體方式可以參見本章第四大點“構建內控管理體係，深化監督”。