鬆下公司的事業製度很早就已經實施了。最近有很多人在研究這種製度，也有很多公司已經開始采用這種製度，並且經常來詢問鬆下公司是怎樣實施這些製度的。
鬆下之所以實行事業部製度，是因為工作種類增加的緣故。工作種類增加就得一個人做兩種或三種的工作，小規模經營時由我一個人來經營是沒有問題的，但是，工作一增加，我一個人就不可能樣樣都了解了。
隨著時代的發展，電熱器成為人們迫切需要的家電產品，鬆下電器公司是業界的龍頭，當然不會落後，但是要做電熱器當然需要這方麵的技術，同時也要做研究開發工作。如果所有事情都由鬆下一個人來做，那簡直太沉重了。為此，鬆下想不如將所有的責任由A職員來負責。
鬆下對A職員說：“我想設立一個電熱器部，由你來負責吧，這可不是隻管製造或銷售，從開發研究設計到最後的客戶服務都要由你來做，特別重大的事再來找我商量。我現在正忙著配電器具及電熱器以外的事業，實在照顧不過來，但是客戶的需要與時代的發展，使得我們不得不做電熱器的研究製造工作。我也想做，但我不太懂，你來幹吧。”
這樣一句“你來幹吧”，就把這個人委派為事業部的最高負責人。所謂最高負責人就是全部授權給他，業務內容全部委托給他，這是鬆下事業部建立的基本條件。
鬆下電器公司的事業部，名義上雖然是事業部，但實際上完全像一個獨立公司在運營。這樣在選擇負責人時就要慎重，但是一旦選定，就要用人不疑，將權責全部賦予他。
三頭合議製的作用
隨著新產品開發而進行的專門細分化改革實施後，1950年的三個事業部，到了1959年年底，就增加為20個事業部，使鬆下電器公司的業務陣容快速擴大。
為了使這項細分化的事業能更有效地營運，社長在1956年新增設了包括電熱器、洗衣機、暖氣機等三個事業部的電化事業本部，到了1959年，又增設了無線電、電池、配電器等事業本部，將自主責任經營的體製，更加強化了。
同時，為了更迅速地達成經營政策，采用了社長、副社長、常務董事的“三頭合議製”來配合多方麵的事業活動。社長在1960年曾對這項“三頭合議製”作過以下的闡述。
所謂的“三頭合議製”就是說，要以三個經營領導階層的商議結果而去進行每天的工作。在過去是分別商量而展開工作的，但是今後決定在職製上，由這三個人的聯合協議來處理一切事務。
對於各事業部長的責任經營，通常鬆下是以側麵協助的形式去進行，他認為這樣才能發揮鬆下電器公司的經營特色，而達到今天的成果。
以往的做法是各事業部負責人，依據自己本身的判斷，去經營公司的各部門，然而對於重要的問題，仍然會與他商量，而他每一次也都和他們好好地商議。但由於公司愈來愈擴大，部門也越來越多，他的事情太忙，沒有辦法也沒有時間跟他們好好對重要的問題，加以深入探討或商議。在這樣的一個情況下，對專程來找他商量的人，不但會感覺不滿意，而且對一個重要的問題，隻憑兩個人匆匆數語，就做成決定，恐怕也是不太妥當的。
因此他認為此種情形應該想辦法加以改善，所以在設立經理本部的同時，他就決定社長這個職位，要以三個人的綜合意見去決定。如此一來，過去每星期開一次的本部負責人會議，就改為每個月開兩次會，每天上午九點半開一個小時的三頭會議，而各部門請示的事項，當場做最後的決定。對於不能立刻決定的事情，千萬不要對員工說“讓我們考慮考慮”，一定要訂一個時間，比方說是在幾分鍾以後一定給予確切答複，除了控製事情本身的決定權外，更要把時間也控製住。
而且，鬆下在1962年前後增設了經理、人事、會計、特機四個本部，使總社機構變成八個本部，能夠將專門細分化的領域加以統轄，建立了以集合眾智而發揮綜合力量的經營機構。
要迅速行動
規模小的公司，會長和員工大多在同一場所工作。會長和員工之間能夠經常直接交流。公司全體人員之間會有一種以心傳心的精神，工作氛圍愉快，生產效率迅速提高。但是，當業務不斷擴展，員工增加之後，工作的推進及氣氛往往就充滿了官僚習氣。
因為公司規模一大，必須有規劃嚴謹的組織去推行工作。但往往因為過分拘泥於組織，以致公司的幹部與一般員工之間的意誌很不容易溝通，而使效率下降。鬆下不止一次地對員工說：“鬆下電器公司的員工和社長之間一向是雙行道，不管公司的規模擴大與否。”
現在鬆下電器公司雖然規模不斷擴大，但那種基本作風仍然未變。在鬆下電器公司裏，絕對不允許出現這種情況：當員工直接向社長報告時，直屬上司卻說：“不對我說，直接就去找社長，真是太豈有此理了。”鬆下電器公司身為部長或課長的人遇到這種情形時，反而會加以讚揚地說：“哦，好極了，你能及時告訴社長，辛苦你了。”