華為的股權激勵概念源自於創業期。當時為了發展華為需要大量資金，但出於其民營企業的性質，融資比較困難。華為首先想到的解決方式是在內部融資。於是在1990年，華為第一次提出了內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。華為這種融資方式是非常睿智的，它不但可以減少公司現金流風險，同時可以增強員工的歸屬感。依靠這種激勵方式，華為1995年完成了15億人民幣的銷售額，1998年就將市場拓展到全國主要城市。
2000年是網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性的打擊。2001年底，華為也迎來了冬天，為了度過這個冬天，華為實行了名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票規定激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，股票不能轉讓和出售，如果本人離開企業，那麼股票自動失效。華為這樣做是為了能夠控製整個企業。除了這個措施外，華為還實施了一係列新的股權激勵政策：
如新員工不再派發長期不變一元一股的股票，老員工的股票也逐漸轉化為期股，以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司淨資產的增值部分。
這種股權激勵方式，激發了員工工作的積極性，同時也激發了他們的潛能，也幫助華為安全度過了發展史上的第一個冬天。
2008年，美國次貸危機引發了全球經濟危機，世界經濟遭到了重創。為了應對經濟危機，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，涉及範圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%。在這次配股中，華為實行的是不同工作級別匹配不同的持股量，級別越高的員工持股率越高，但是有上限。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。這次股權激勵是華為內部員工持股結構的一次大規模改造，配股規模在16億～17億股。
正是由於這次大規模的股權激勵，讓華為輕鬆度過了那場經濟危機。
華為正是靠這種全員持股的方式來激勵員工的鬥誌，讓他們變成企業的主人，人人為家而奮鬥，這也正是華為能夠如此強大的重要原因之一。
華為的事例告訴企業管理者們，股權激勵對企業的發展是有很大的促進作用的。
采用員工參股的方式，具有許多優點，如可以促使員工更加關心公司，減少浪費，並激勵員工更加努力工作；增加員工的個人收入；減少優秀員工的流動率；企業也可獲得一定的發展資金等。歐美企業所使用的員工參股方式，在經營中取得了一定的效果。
奔馳公司的特羅皮奇證實說，奔馳公司實行的盈利股票加職工股票的做法是增強員工同企業相關意識的兩個手段。他強調說：“這兩個手段起到了互補作用。一年的盈利股票由於是當年支付紅利，因此起著短時間的刺激作用。而職工股票是對企業的投資，多數是長期的。這樣的投資促使員工關注股票行情，他們會因為股票行情的變化而擔憂或高興。”
作為企業管理者，如果想提高員工的勞動積極性，不妨采用股權激勵的方式，讓更多的員工成為企業的主人。
完善分權與授權機製，搭設職業經理人的運營平台
德魯克認為，企業的員工是否是管理者並不取決於他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，並對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體係中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質有關鍵的影響，對公司至關重要。