——萬科創始人王石的團隊管理課
人才是萬科的資本
人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力。尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科一貫的追求。萬科給每一位員工提供發展的機會和空間，致力於培養不斷自我超越的職業經理人。
——王石語錄
1988年，可以說是企業瘋狂生長的一年。改革開放的春風把許多人送進創業的大隊伍，一些有卓越才幹的企業家迅速崛起，優秀企業也如雨後春筍般出現。一大批房地產企業也在這股浪潮中開始出現，並不斷競爭壯大。對於當時的房地產企業來說，最重要的事情莫過於融資，莫過於獲取土地。有了土地才能蓋房子，要蓋房子就得有資金。所以，很多房地產企業開始瘋狂地找資金，瘋狂地買地。其管理者認為，房地產事業要發展，土地與資金是最珍貴的，人才居次要地位。然而，當時的王石並不這樣認為，他的觀點是任何事物都比不上人才珍貴，同時他提出“人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”的人才觀。
萬科始終把這一人才觀放在首位，在發展過程中，始終尊重每一位員工，並且積極為他們開展素質培訓與技能培訓，並出台了一係列激勵人才的措施。萬科始終倡導“每個員工都應該擁有健康豐盛的人生”，始終把人本管理放在最重要的位置，作為領頭人，王石始終相信隻有具備高素質的人才，才能有高速發展的萬科。正是因為具備這樣的人才管理理念，萬科才留住了更多的人才。
拓展透析
人才是企業發展的根本，是企業發展的推動力量。所以，對於企業來說，最重要的事情莫過於留住人才。現在很多企業都已製定了相應的留住人才的措施，努力提高他們對工作的積極性。
道康寧公司和聯信公司正在努力迎合自主型雇員。近年來，這兩家公司跳槽的員工多為任職三個月至兩年的員工，針對這種情況，該公司製定了一項“職業適應”計劃，以幫助員工在公司內部尋找機會。道康寧公司總經理貝弗利說：“我們的想法是，教會那些甚至是剛進公司的員工如何找到不同的工作職責，這樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。”
其實，安定人心，讓員工愛上自己的企業並不是一件困難的事，隻要管理者能夠采用一些措施，在工作中營造出公正平等與和諧的環境，使員工能夠有一種自我價值得以實現的成就感，人才便會忠實於企業，勤奮工作，回報企業。如此，作為企業管理者可從以下三個方麵著手來留住人才：
這一點微軟做得非常成功。對微軟公司而言，不論你的經驗與資曆如何，隻要有足夠的能力，你就有機會升職加薪。因此，微軟公司能網羅全世界的精英。在微軟公司工作的壓力雖然很大，但其福利優厚，能使許多員工成為百萬富翁，這也是留住人才的方法之一。在相同的條件下微軟公司通過內在激勵機製，提供更好的待遇與工作環境，吸引了大批最優秀的人才。
美國有一家顧問公司，其業務主要是信息谘詢和規劃設計等。因為公司效益不錯，三位創立人決定用高薪來引進人才，以擴大公司規模，由於高薪和該公司令人喜悅的發展速度，許多人才被吸引過來，其中有兩位高級谘詢顧問都希望在該公司一展身手。可是，三位創立人對高級谘詢顧問並沒有做出太多的安排，他們把全部精力放在營銷工作上，致力於追求新合同。剛剛進入公司的高級谘詢顧問們明顯地感覺到被冷落了。
這個過程持續了幾個月，公司的動力開始減緩，人們開始對工作不抱什麼熱情，有一些人才開始離去，往往也帶走了一些客戶。這種情況越來越多，該公司三位創立人有一天清晨醒來，忽然發現他們那個美麗的夢破滅了，當他們回過頭來注意公司的時候，發現公司也隻剩下一個空殼。最大的客戶也跟著谘詢顧問走了。
人既是感性的又是理性的，員工既希望能夠受到關懷，又希望發揮自己的能力為企業創造價值，如果這些願望得不到滿足，員工便會感覺到失望。或許企業能夠發出很高的薪水，但在有些時候，高薪也留不住人，給他們一個可以盡情施展才華的舞台才是明智的解決辦法。
每個人都是平等的，即便有高下之分，也是因為品德、能力，而非職位，如果管理者能有發自內心的平等意識，真誠地對待每一個人，那麼員工必定會受其感動，全身心地投入到工作中去。
出色的員工會在工作過程中產生很多看法和觀點，其中很大一部分都是對企業有益的建議。因此，作為管理者，要多和企業員工交流，了解他們的想法，接受益於企業的想法，然後對管理方法做出相應的調整。