首先，讓我們看看，餘老板判定經銷商的所謂“忠誠度”來自哪幾個方麵？
1.一年一度的經銷商年會，各地經銷商所表現出來的“一團和氣”
每年年底，廠家都會請各地經銷商來廠家開年會。經銷商在年會上發言主題基本上都是一個：對廠家的年度各項規章製度大為讚許，並對來年的合作滿懷希望。很少有經銷商能夠在會上提出一些經營合作中存在的問題。這給餘老板帶來一種錯覺——認為經銷商合作的意識已經上升到一定高度。其實，如果仔細分析，這種“一團和氣”的表象起因於廠家在布置經銷商年度會議時，過於強勢的“主場”陣容，讓經銷商望而卻步，不敢放“炮”。
2.業務配合上的“天衣無縫”
每次廠方希望經銷商配合調查的項目，每次都能得到快速有效的反饋，而且每次調查的結果都是朝著廠家期望的方向。對於廠家想了解的相關數據資料，經銷商就像其肚子裏的蛔蟲似的，總是沒等提出就能提前主動上報，這種免費信息服務真是讓人覺得既“舒”心又“貼”心。其實，暫且不說這些數據的真實性如何，其上報背後往往有很強的功利性。正所謂“無利不起早”，經銷商往往會找適當的機會向廠家爭取一些具體的“支持”（促銷費用、人員、宣傳品等），說白了就是兩個字——“要錢”。
3.上層的溝通往往成為外交辭令，缺乏實質性內容
由於溝通雙方均為“首腦人物”，也就是常說的“小老板”對“大老板”的溝通。在這種溝通機製下，溝通缺乏實質性內容，往往是一些官場上的套話，俗稱“官腔”。這會屏蔽掉一些有價值的“真話”，從而給廠家造成經銷商“聽話”、“順從”的錯覺。
“麻痹症”的先兆
細想一下，這種錯覺早就有很多“先兆”，隻是由於餘老板的過度自信給忽視了。這些“先兆”具體表現在：
●業務員對經銷商的不滿，從最初的“牢騷”到後來的“沉默”
●區域經銷商年度費用考核時，銷售提幅總是不及費用投入的增長幅度
●上報上來的數據，越來越好“看”
●每年區域視察時，市場“看點”越來越多，但實際銷售額不見增長
當市場出現以上這些先兆時，則表明該經銷商區域市場已經出現問題：問題的反饋機製已經被經銷商單方麵完全掌控。這也就難怪廠家高層聽不到市場底層的聲音，最後導致錯誤的決策也是必然的。
如何預防
通過這個真實的案例，我們得到的教訓又是什麼呢？
其一，廠商老板要善於從表麵現象中發現問題。其實，如果我們換一種思路，過於平靜的表象往往是不正常的。商場爾虞我詐，處處充滿了利益的爭奪。“沒有永遠的朋友，隻有永遠的利益。”這句話用在廠家與經銷商關係上十分貼切。作為經銷商，他對廠家的配合和服務皆歸結於兩個字——“利益”，他與廠家在業務上的配合隻適用於利益範疇。而當雙方配合的範圍超出利益的範圍時（比如說像餘老板做出的品類延伸這一重大決策），要想讓經銷商出於對廠家忠誠的角度出發做出戰略高度的配合往往是不現實的。充其量，其提出的意見隻能作為廠家試探其反應的手段麵已。
其二，對於廠家做出的企業重大投資決策（類似於品類延伸之類），必須納入科學的市場分析係統。比如請專業的調研公司做消費者市場調研，認真計算項目投資回報率、回報周期等，之後才能確定項目是否上馬。絕不可憑著個人一時的頭腦發熱和幾個經銷商不可靠的意見草率做出決定。
其三，廠家做出的重大決策（比如新品上市推廣以及品類延伸），必須由廠家通過實施具體的上市推廣計劃來實現。該投入的費用不可少，既不能因過分相信商家的所謂忠誠度而放棄自己對新品上市推廣活動的直接掌控權，更不要指望經銷商會真正拿出多少費用來支持。餘老板正是出於對經銷商的過分信任，放棄了自己應該履行的職則和權利，最終的“苦果”當然也隻能由餘老板獨自品嚐。筆者認為對於廣大的中小型廠方老板而言，鑒於目前的中國經銷商群體客觀現狀，以及經銷商與廠家之間的微妙關係，廠家與經銷商之間的合作原則，應著重放在“利益合作”層麵。不要片麵誇大經銷商所謂的“忠誠度”，而將其合作上升至“戰略合作”層麵。
廠家給的支持哪裏去了
伸手向廠家要支持，這是每個經銷商老板的必修課和基本功。要支持的方法也有很多種，哭著要、鬧著要、威脅著要，或者像祥林嫂那樣，每次廠家來人就念叨著：“給點支持給點支持……”。長此以往，向廠家要支持已經變成一種習慣，不要點就不舒服，這也讓許多廠家業務人員頭疼不已。筆者在給廠家業務人員做培訓的時候，經常收到這樣的紙條：“如何解決經銷商不斷伸手要費用的問題”。