4.瞎指揮
不懂經銷商也就算了，有些廠家還對經銷商瞎指揮，在不考慮經銷商自身的投入習慣、經營風險、資源狀態、團隊狀態的前提下，要求經銷商去配合廠家所謂的市場規劃。並且，為了達到讓經銷商聽話的目的，還會安排些所謂的專家教授給經銷商培訓上課，試圖通過專家的嘴巴來給經銷商洗腦，讓經銷商知道，專家都是這麼說的，廠家的決策是英明的，是正確的。可是，難道經銷商的智力就低下到如此程度嗎？幾場培訓就能把經銷商的腦袋洗了？那也太神奇了。廠家之所以喜歡去指揮經銷商，自然也是有原因的：第一，廠家認為，自己比經銷商聰明，比經銷商發達，比經銷商先進，並且是站得高看得遠，有學識有見地，完全具備指揮經銷商的資格。第二，這所謂的市場，是廠家的市場，經銷商隻不過是其中的經營者，為了全國整體的規劃和步調，當然得要有所管理有所指揮了。第三，廠家往往認為經銷商都是些唯利是圖、隻進不出的家夥，假如不對它們有所控製和指揮，市場還不知道亂成什麼樣子。在經銷商看來，這裏都是我的市場，是我一點點做起來的，市場的所有權是我的，也是我在指揮管理，現在廠家的人跑過來告訴我說市場要這麼做要那麼做，憑什麼？難道我以前的操作手法都是錯的嗎？本地市場有很多特殊性你們廠家知道嗎？按照廠家的要求和指揮，我得進行多大的投入，承擔多少風險？生意本是求財，而不是火中取栗，風險是無法避免的，少賺點沒關係，可別讓我虧啊！再說，經銷商花錢在廠家進貨，這本身就已經是投入了，也承擔了一定的風險，至於市場怎麼做，我自己心裏有數，況且，我又不可能隻做一個廠家的產品，而是在經營一個產品群。在這個產品群裏，各個產品之間如何搭配，如何組合，輕重緩急，我心裏有數，每個廠家都要求經銷商把自家的產品放在首位，這怎麼可能呢？這就等於是廠家借了經銷商的錢，還要七手八腳地指揮經銷商怎麼幹活。
別看廠商之間存在多種複雜的關係，湧現出多少棘手的問題，會帶來多少麻煩。一切問題的根源就在廠商之間的理解不對稱，從責任的角度來說，廠家得承擔更多，從問題的嚴重性和現實性來說，九成的廠家還處在不懂經銷商的階段。
廠商之間的最大問題
首先明確一點，廠家與經銷商之間沒有你死我活的敵我矛盾，否則早就一拍兩散了。現在所常說的廠商矛盾，更多的隻是廠家和經銷商之間互相存在著抱怨、指責、失望等負麵情緒，並且還會牽扯到實際的工作中去，導致廠家和經銷商之間合作效率下降，廠家的市場資源被經銷商截留或是浪費。廠家的市場規劃和策略沒有被經銷商執行到位，廠家費盡心機推出的新產品反被經銷商做死，而經銷商這邊往往又出現被廠家取消經銷權，讓位於廠家直營之類過河拆橋的事情來。當然了，廠商之間的矛盾衝突若是大到一定程度，也就到了雙方分手的時候了。
筆者是個經銷商，為了學管理，也進入生產企業工作過幾年，其間主要工作就是管理經銷商，算是原告、被告都做過。從筆者的角度看來，廠家和經銷商並沒有誰對誰錯，因為各自都隻是站在自己的角度看問題，並且都認為自己沒錯，問題出在對方那裏。提升到一定高度來說，就叫理解不對稱，廠商之間的理解不對稱，正是廠商之間最大的障礙所在，也是各類廠商矛盾糾紛的根源所在。凡事總是有原因的，廠商之間之所以會出現理解的不對稱，主要是由廠商雙方不同的背景和思維模式所導致的。具體來說，主要體現下如在這些方麵：
1.在發展問題上觀點不一
廠家會認為現在做生意猶如逆水行舟，不進則退，所以要生存，就必須發展。通常情況下，廠家會不斷采取行動，例如開發新市場、投入新產品、創新營銷模式、更新管理模式等，保持不斷向前發展。
而經銷商則認為，自己辛苦這些年，置辦下這份家業不容易，可要小心看好，別冒風險，守住這份來之不易的家業是第一位的。在經營方麵，安全第一，先保證不虧，再考慮贏利。新的東西雖然看起來有新利潤，但必然有新的風險，且還涉及新投入，還不如做好當前的老產品穩當些，何必冒那個新風險。總而言之就是以退為進。
2.賺取的利潤形式不一樣
做生意都是為了賺錢，可廠家和經銷商賺的利潤可不一樣，廠家賺的錢叫戰略性利潤，是先有整體上的戰略規劃設計，再通過一步步地按計劃實施，所賺取到的利潤。當然了，在實施過程中，也許為了整體規劃而犧牲局部利潤，或是進行一些投入。