從經銷商的角度來看，經銷商所希望的廠商關係，也正是這樣，不是那種上對下的管理模式，而是一種交換式的合作關係。所謂交換，就是經銷商幫廠家解決銷量和市場的問題，而廠家幫經銷商解決那些經銷商自身所無法解決的問題。這種合作模式才真正體現了雙方的平等，以自己的優勢來幫助對方解決問題，同時又促進了自身的發展。在本書中，筆者將較為具體地闡述如何來深入了解經銷商所麵臨的各類問題，以及相關問題的解決思路和方案。
九成的廠家不懂經銷商
筆者是位經銷商，從1992年子承父業入行至今，與大大小小的廠家也打過不少交道，經過這些年與廠家的合作與對抗，感觸頗多。為什麼合作做生意，反而扯出這麼多事情？分析其中根本原因，就是廠商之間存在許多根本上的理解不對稱。通俗點來說，就是沒有多少廠家真正懂得經銷商，對經銷商的了解停留在廠家單方麵的主觀意識上。當然，經銷商群體裏也沒有多少人真正懂得廠家。筆者曾去廠家臥底學習，做過幾年廠家的業務人員，更是印證了這一點，許多廠家每年都有很多市場費用不會花，甚至是浪費掉，而經銷商卻不知如何把這些費用爭取過來。
出現這種情況，客觀來說，廠家和經銷商雙方都是有責任的。這裏，筆者隻是分析廠家這邊出現的問題。廠家不懂經銷商，究竟體現在哪些方麵呢？
1.關係定位
廠家和經銷商之間究竟是什麼關係？表麵上說起來自然是合作關係，大家平等合作，資源共享，合作共贏，有錢大家賺。可是，理論歸理論，在實際的運行中，廠家往往把廠商關係定位成上下級關係，把經銷商看成是自己的下級，廠家則成為了管理者。按照上對下的思維來看待與經銷商的合作關係，要麼是要求經銷商配合廠家的什麼活動，要麼是要求經銷商遵守廠家的什麼規定，甚至在有些場合也宣稱自己旗下有多少經銷商，而不是說全國有多少合作夥伴。作為經銷商老板，一向是自由慣了，現在冒出一個要求這個、要求那個的領導來，他們會真心誠意地當這個下級嗎？在貨品短缺或是供不應求的階段，的確會有些經銷商跟在廠家屁股後麵點頭哈腰。為了確保自己的進貨，表麵上的姿態也會做些，可這隻是當時的權宜之計，絕非經銷商的真實意願。問題是，有些廠家把經銷商的這個狀態當真了，真以為自己是領導了。
2.對經銷商的了解有多少
從理論上來說，管理的前提是了解，無論是追女朋友還是管經銷商，這道理是一樣的。隻有深入地了解，才能采取有效或是說有針對性的管理措施。畢竟，在廠家裏，從老板到業務人員，絕大多數都沒做過經銷商，對經銷商的真實狀況知之甚少。沒有準確及到位的了解，在後期的管理和合作過程中，必然要出錯。廠家之所以不願意去了解經銷商，要麼認為經銷商挺簡單，不就是一些做批發的個體老板嗎，低進高出，唯利是圖，有什麼好了解的；要麼就認為自己對經銷商已經夠了解的了，都合作十來年了，關係就跟親兄弟似的，還有什麼不知道的啊？可他們卻忽視了一點，人是複雜的，相處一輩子的夫妻倆相互之間還有許多不了解的地方呢，更別說商業場上的合作關係。
筆者曾給一些生產工具廠家的業務人員上過一些關於如何管理經銷商的培訓課，在課程中會講解許多經銷商公司的特性和實際狀況。可是，很多業務人員聽不進去，甚至不耐煩，還有業務人員寫紙條提出異議，說我們上的是管理經銷商的課程，怎麼給我們講這麼多經銷商自身的東西？這些東西我們不要聽，也沒什麼用，直接告訴我們怎麼三下五除二就能搞定經銷商，最好是那些一招製敵、一槍致命的那種。筆者著實無語，在不了解對方的前提下，怎麼可能有效地管理好經銷商呢？難道這些經銷商都是你們公司的下級員工嗎？難道你們的產品在市場上已經是供不應求了嗎？另外，目前好像還沒有哪套管理體係，在廠家引進之後，就可以馬上解決所有問題。
3.誰幫了誰
有些廠家老板（尤其是一些著名企業的老板）在談及經銷商時，喜歡聲稱我們廠家幫助經銷商賺了多少錢，培養出多少個百萬富翁，還會說許多和他們廠家合作的經銷商，當年不過是路邊小店的規模而已，現在已經發展成公司和企業了，要不是經銷我們公司的產品，哪有他們的今天。然後總結，都是我們成就了經銷商的事業，所以這些經銷商對我們廠家都是很有感情的……
經銷商也是這麼認為的嗎？壓根兒不是！在這個問題上，經銷商的看法和廠家老板的看法是完全相反的。第一，經銷商認為，這些年我的確在廠家的這個產品經銷上賺了些錢，但是，這些錢可不是廠家送給我的，而是我自己在投入了大量精力和財力的基礎上，在下遊客戶和消費者身上一點點賺來的。第二，廠家反而要感謝我，要不是我這些年來用心地經營廠家的產品，他們能有這麼好的銷量嗎？能有這麼好的市場基礎嗎？第三，難道隻有做他們這個廠家的產品才有錢賺嗎？難道做別的廠家就沒錢賺嗎？應該說，是我給了他們廠家機會，幫了他們廠家的忙。