倪捷在電動自行車行業被人們稱為“鬥士”，至於這個稱號如何得來，人自己也記不清了。關於電動車的爭論，已經持續好幾年了。
早在2003年6月1日，南方某市突然發布《通告》，下令對電動自行車進行“禁售”。因為這種車子雖然很受市民歡迎，但市政府認為，電動自行車的普及，不利於交通安全和城市形象。
“禁售令”對全國的電動自行車生產廠家來說無疑是一記悶棍，如果處理不當，別的城市也紛紛效仿，電動自行車將在城市中失去市場空間。
針對市政府的禁售通告，倪捷發表了一份《公民意見書》。他用“違法”、“無理”等詞形容市政府的禁售通告，還跟當地的電動自行車公司聯手，向法院提起訴訟，狀告該市工商行政管理局。
從2004年開始，電動自行車的安全和標準等問題，成為了社會關注的熱門。在這場持久的爭論中，倪捷除了繼續做自己的企業，還把大量時間和精力放在為電動自行車爭取權利上。
從2004年至今，倪捷發表了50萬字的評論文章。另外，他還努力出席各地關於電動自行車的聽證和討論。他的高調表現，使得他逐漸成為電動自行車行業的代言人。
2004年4月，150餘家電動自行車企業集體聯名，向國家標準化管理委員會提出書麵申請，並從印刷廠截回了他們覺得無法接受的電動自行車新標準。
關於電動自行車的新標準，至今社會各階層沒有達成廣泛一致。對此，倪捷說：“不過正在向一致靠攏，我們鬥爭的目的就是，希望在陽光下，公開討論標準問題。”
可見，任何一家企業的發展都不是一帆風順的，需要企業的管理者時刻戰戰戰兢兢、如履薄冰。
在這個競爭日益激烈的社會，任何一點風吹草動都可能使企業陷入危機。因此，如何成功處理危機是每個企業無法回避的問題，也是每個企業必須正視的挑戰。
3．提升企業文化是管理的最高境界
執行上我們也有很多要變革。我們將百度文化叫簡單可依賴，但是隨著時間推移，怎麼樣做到簡單做到可依賴，這是不一樣的。現在我觀察到的問題，兩點，一個我們是需要去鼓勵狼性，一個是淘汰小資。
——李彥宏（百度公司創始人，畢業於北京大學）
北大校友李彥宏在提到企業管理時，對企業文化非常看重。他在北京大學演講時，曾不止一次提及企業文化的重要性。其實，企業文化體現了企業的核心價值觀念，成功的企業必然得力於成功的文化。從這個角度講，企業文化是管理的最高境界。
優秀的企業文化是一種管理，它是企業的核心價值理念。它既不是文字遊戲，也不是抄襲照搬，而是企業一種獨有的管理體係。它不是形式化的東西，而是集形象、製度、行為規範和價值觀念四個層次為一體的統一體。企業文化是企業生存和發展的推動力，並從很大程度上影響著企業的管理和經營。
然而，現代很多企業並不重視企業文化建設，導致口號形式多，主體精神少。就拿大家熟悉的IT行業來說，大家都知道微軟、IBM的企業文化，可有多少人知道長城、TCL、清華紫光的文化差異？有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀和“柯達公司”一模一樣，像這樣的企業文化就是純粹拿給人看的，不是自己用的，有點兒太“虛”了，很難為企業的發展起到什麼推動作用。
隻有讓企業文化變得“有形化”，才能對企業的發展產生幫助。以下是IBM研究集團的企業文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格在谘詢服務中遇到的一個真實案例。
一家瑞典公司和一家英國公司合並了，合並後的公司主要麵對美國市場。公司將研發、生產和銷售中心分別設在了英國、瑞典和美國。這種管理模式使得公司內部運轉極其繁瑣。有一次，為了解決一個全公司範圍內的問題，英國的工作人員擬定好一個方案，需要發給瑞典和美國的公司征求意見，過了很長時間都難以收到反饋。於是，英國公司的管理人員分別向美國和瑞典的同事詢問進度。結果，瑞典的同事說：“我們根本沒有看你們擬定的建議書。”美國公司的同事則回答：“你們擬定的這個方案我們看了，感覺很好，已經采取了相應措施，現在問題解決了。”
莎拉分析說，在上麵的案例中，瑞典人之所以看都不看那個方案，是因為他們感覺自己被冒犯了，他們認為自己作為相關的工作人員，對方在擬定方案時居然沒有征求自己的意見，僅僅提供一份落實在紙麵上的東西要求反饋，這讓他們非常惱火。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們居然沒有一點反饋意見就直接付諸行動了。