當約翰把調查的結果彙報給公司時，公司堅定了投入生產這款衛生紙的信念。當公司生產的專門擦眼鏡的衛生紙上市後，立即得到了廣大戴眼鏡的消費者的青睞。
由於這一領域當時在市場上尚屬空白，一時間，這款衛生紙銷售驚人。當初提這個建議的進紙，被公司領導提拔做了市場總監。
故事中的約翰憑著自己獨特的眼光，在公司這個舞台上實現了自己的個人價值，他通過自己的仔細觀察、悉心研究和詳細的市場調研，發現了商機，不但讓公司賺到了錢，自己還獲得了升職機會。
故事中的約翰令人佩服。他在公司這艘大“航船”上，讓公司賺到了錢，自己也因此而獲得了成功。
北大的管理理念認為，隻有重視目標管理，才能超越自我，做出成績。因此，管理者自己要明白，更要讓員工明白：企業如船，到達彼岸是大家共同的目標。
2．永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰
凡是想要一下子把一件事情幹成的人，就算他幹成這件事情，他也沒有基礎，因為等於是在沙灘上造的房子，最後一定會倒塌。隻有慢慢地一步一步把事情幹成的，每一步都給自己打下堅實的基礎，每一步都給自己一個良好的交代，再重新向未來更高去走每一步的人，他才能夠把事情真正地做成功。
——俞敏洪（新東方教育集團創始人，畢業於北京大學）
現代企業離不開危機管理，一個偉大的企業，永遠都要在發展過程中戰戰兢兢，如履薄冰。海爾集團董事局主席張瑞敏說，在商海中沉浮，企業如同一葉小舟，時而豔陽高照，一帆風順；時而陰雲密布，處境險惡。
正是由於企業發展的不確定性，管理者才應該在順境時有緊迫感，在逆境時能堅持下去。這正如華為集團總裁任正非在《華為的冬天》裏所寫的那樣“所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，這也許就是我們的災難。”
可見，當一個企業的管理者缺乏居安思危的意識時，就很有可能為企業帶來極大的損害。這其中最著名的例子莫過於萬科集團了。在2008年汶川地震之前，萬科還是中國內地最具品牌價值的公司之一。然而，隨著汶川地震後王石爆炸性捐款論，萬科終於遭遇了“冬天”。
在汶川地震當天，萬科宣布捐款200萬元人民幣。這與幾十億的淨利潤相比，萬科捐款數額顯得太微不足道了，這在當時引起輿論的普遍質疑。接著，王石發表了“200萬是個適當的數額”“普通員工捐款以10元為限”等言論，結果遭到了廣大網民的一致譴責，很多人甚至自發組織了“抵製購買萬科住宅、抵製萬科股票”的活動。隨後，萬科的股票價格一路下跌，從40多元跌到18元。
萬科集團遭遇的“捐款門”風波，使期其企業品牌、形象、口碑一下子從頂峰跌到穀底。之所以出現這樣的情況，就是王石在萬科發展得順風順水時，沒有危機意識，不經意的言論給企業帶來了極大的負麵影響。
當然，像萬科這樣的大企業不至於從此倒下，但至少它在公眾心中的形象和地位已經大打折扣了。
前幾年，在空調市場風光無限的寧波奧克斯，如今上了首批浙江省信用破產企業“黑名單”，從明星企業到瀕臨破產，奧克斯為什麼會在短短幾年時間變化如此之大呢？這源於企業缺乏危機感，盲目擴張多元化。
奧克斯空調的成功，使得企業開始有些被勝利衝昏頭腦了。接下來，奧克斯汽車、奧克斯手機、奧克斯地產等多個項目使企業的資源消耗殆盡。由於這些外圍產品缺乏核心競爭力，使得企業很快就瀕臨破產了。要知道，對於一家企業而言，主業還沒有做大做強，完全在市場上站穩腳跟之時，卻指望把雞蛋放在幾個籃子裏，並且都能孵出金雞蛋來，這往往是不現實的。
當年無比強大的日本八佰伴集團的倒閉，告訴了我們一個血淋淋的事實：沒有危機意識，盲目擴張是非常危險的。1991年的時候，八佰伴盈利處於高峰期，單純利潤就達到了5700萬元。四年後，八佰伴已經開了7家分店，可盈利卻急速滑落。
從1995年開始，八佰伴開始出現大幅虧損，累計虧損金額高達3.16億港元。之所以出現這種現象，是因為八佰伴不斷投資開設新店，戰線拉得太長，整體成本迅速增加，後來資金鏈斷裂，不得不向銀行支付高息貸款，最後無力償還巨額利息，導致企業麵臨破產。
在商海搏擊，不和你是烏龜還是兔子，都不可避免地要遇到各種各樣的困難。正如盛大陳天橋所說：“我現在80%的時間和精力是用來應付各種各樣的風險，而不是像公司成立初期花這麼多的時間和精力鑽研業務。我當的不是CEO，而是首席風險官。”
說到企業的危機管理，綠源電動車有限公司董事長倪捷說：“做企業就像去西天取經，一路上會碰到各種困難。你得有唐僧的執著、孫悟空降妖伏魔的本領、豬八戒的坦然和沙和尚吃苦耐勞的精神。”