威斯汀豪斯電氣公司被視為美國軍工業的巨頭，但是從20世紀50年代中期開始，它在軍用品方麵的創新速度慢了下來，與軍方的合同金額增長緩慢。在1957年，它接收的軍方合同金額在全美軍工行業中隻排在第25位，而它的老對手通用電氣公司一則排在第3位。
由於一條投標作弊案瓜分市場的醜聞，威斯汀豪斯電氣公司的首席執行官馬克·克雷薩普被迫引咎辭職。公司的名譽一落千丈，業務量也大幅度猛跌。克雷薩普在1963年辭職後，公司的銷售停滯、價格蝕本、利潤下滑，誰也不願意接手這個爛攤子。
這樣一個殘局，急需一位有能力的人來“收拾”。無奈之下，公司董事會把唐納德·伯納姆推上了總裁寶座。
伯納姆認為公司以前之所以會發生瓜分市場的醜聞和出現當時所麵臨的境況，其根本原因就是公司缺乏活力、懼怕市場競爭。於是，他想出了一個很好的方法，那就是把權力下放給各部門，把各部門從完全依靠總部決策管理的麻木狀態中喚醒，激發起各部門經理的責任感和創業心，引領公司走上繁榮的軌道。
分權製使各部門成為獨立經濟核算單位，經營好壞與利益得失直接掛鉤，這樣就激發了職員的積極性。另外，這種權力分配體製形成了公司內部的競爭，使整個公司充滿創新、求突破的勃勃生機，每個員工都整裝待發、躊躇滿誌。
結果令人欣喜萬分，在這種合理的競爭機製作用於，1970年公司的產值突破50億美元，利潤上升到近2億美元。
伯納姆的成功給了我們這樣一個啟示：一個公司與企業經營的成敗往往與該公司或企業能否創新有關。如果一個公司或企業像一個默默無聞的人一樣缺乏競爭的機製，那麼它也就很難生存發展下去了。
“物競天擇，適者生存”。同理，現代企業競爭機製是企業生存和發展的內在規律，是企業內部各係統要素相互製約、相互促進的有機聯係。沒有競爭，員工的潛能就不能全部發揮出來，企業就不能發展。現代企業製度的生命就在於創造一種能夠使資產合理組合、資源有效利用、經濟有效運作、管理科學合理、人才脫穎而出的競爭機製。
當然了，無論采取哪種競爭機製，都要從員工的角度出發。隻有被激勵的人願意付出，對於激勵機製作出有效回應，那麼才可能達到預期的效果。經營之神稻盛和夫認為，激發員工的潛能要以人為本，企業運營的目標不是為了回報股東，不是為了客戶的利益，而是為了員工的幸福。因此，企業無論大小，隻要讓員工有歸屬感，就能釋放出員工全部的熱情與潛力。企業奉行先員工，再客戶，後股東的順序，強化對員工的長期承諾，投資於人才的發展，這才是對員工最大的獎勵。
值得提醒的是，溝通是一種非常好的激勵方法，管理者要在企業內部建立起暢通的溝通的機製，保證企業成員之間可以進行有效、真誠的溝通。這樣管理者也可以及時了解員工工作、生活中的問題，並予以有效解決；員工才可以無後顧之憂地快樂工作，提高效率，為企業創造更大的價值。常見的溝通方式有定期召開職工大會，聘請專業激勵人員，管理者與員工一對一的交流等。通過溝通，可將激勵灌輸到每個員工心裏，激發他們自動自發地工作。