不可否認，人們向往微軟，一定程度上是看中它的巨薪和福利，但是，對於絕大多數微軟人來說，他們是奔著微軟的學習型環境而加盟微軟，並為之奉獻力量的。在那裏，他們可以展現自己的才華，更能夠不斷成長。
作為管理者，創造學習型企業，是希望員工們能夠自我學習、自我發展和自我控製。每個企業中的資訊流是自下而上的，所以管理者想要以資訊為基礎係統地發揮作用，就要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯係溝通承擔責任，它建立在組織成員的共同願景基礎上，對公眾負責的一種扁平化的橫向網路係統，它不但使人勤奮工作，而且更注意使人“更聰明地工作”。
我國頂尖企業海爾集團也非常重視打造學習型組織。上至集團領導，下至車間一線的每位工人，根據每個人的職業生涯設計、製定出個性化的“充電”計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會。
“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”，這是海爾培訓工作自始至終的原則。
海爾集團始終秉承著時刻為員工“充電”的思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機製，有效地激發每個員工的活力，為企業高速穩定發展提供了條件。
無論是微軟還是海爾，抑或是其他優秀企業，他們都認識到員工是企業最寶貴的資源，因此非常注重提高員工的學習能力。然而在現實中，很多企業的老板可以花大把的錢來購買機器設備，對真正最昂貴的資源——員工的培訓，卻是省之又省。孰不知，資本時代已被知識時代代替了，員工培訓與發展在企業人力資源開發管理中的地位已得到前所未有的提高。有關統計資料表明，對員工培訓投資1美元，可以創造50美元的收益，它們的投入產出比為1∶50。在西方國家，人們在觀念上已不把培訓當作一種成本，而是作為一種福利、一種投資、一種激勵方法寫在企業經營計劃裏。“用學習創造利潤”，已被管理學界和企業界公認為當今和未來“贏”的策略。
6．建立合理競爭機製，激發團隊成員的潛能
每個企業一定有自己的競爭機製，一定有跟別人不一樣的地方，而且要把核心競爭機製發揮到最大化。老板性格的不同都會造成公司文化的不同，所以一定要形成自己的競爭機製和自己的特點。
——夏豔明（天心天思軟件集團董事長，2012年4月7日在北大發表演講）
市場競爭異常激烈，商戰形勢風雲變幻。一個企業要想立於不敗之地，必須將所有員工緊密團結起來，激發員工的工作熱情和內在潛力，這樣才能創造出更大的社會效益以及經濟效益。究竟能不能讓員工勤奮地對待工作，敬業地對待企業，忠誠地對待管理者，自信地對待自己呢？這應該是每一家企業或者管理者都希望達到的境界。也許有人認為，這種境界是柏拉圖的理想王國，可望而不可及。其實這完全是可以達到的目標，關鍵是能否建立合理的競爭機製。
日本社會學家橫山寧夫曾經提出，最有效並且能持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在潛能的競爭機製。這不能僅僅單方麵依靠員工的自我約束，自我激勵，管理者如果過分強調“約束”、“壓製”，卻忽視員工充分發揮主觀能動性的作用，那麼這種情況下得到的結果通常與管理者製定的目標相背離。假如員工的積極性沒有被充分的調動起來，規矩越多，管理的成本就越高。
麥格雷戈說過“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”創造出一種良性的競爭環境，並且形成良性的競爭機製，在具有競爭性的環境中，員工們就會受到環境的壓力，將壓力轉變為努力工作的動力，這種動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
用合理的競爭機製激勵員工是管理者的必修課，它是一個將潛能變成戰鬥力的過程，也是企業走向成功的堅實基礎，但是現在不少企業的競爭機製和激勵機製存在問題。比如科學研究發現，按時計酬的分配製度下，員工隻能發揮20%～30%的能力，而在充分激勵員工的機製下，他們的能力可以發揮出80%～90%，這60%的差距就是合理競爭的結果。企業管理者最終的目的是把企業最終的整體目標化解為員工各自的目標，隻有他們充分發揮各自的才能和專長，企業的目標才能得以實現和提高。