“非常感謝您的誇獎，不過我想進一步向您討教的是，作為一名決策者，接下來他要做的是什麼呢？”
通過剛才一番交談，特別是年輕人敏銳的反應能力使斯蒂芬已經對他產生了好感。
“學會利用智囊團。”斯蒂芬脫口而出。
年輕人記下了這第二點。
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斯蒂芬看了一眼年輕人繼續說道：所謂決策中的智囊團，也稱之為“外腦係統”“頭腦公司”“思想庫”等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的谘詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的專家或專業人才。他們在各自的專業領域中有自己的專長，他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。
曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇跡，就得益於智囊團的大力相助。克萊斯勒汽車公司在艾柯卡上台之前，由於沒有把握住世界石油危機帶來的衝擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在1979年9個月中虧損7億美元，打破了美國有史以來的最高紀錄。艾柯卡上台以後，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司谘詢組設計的K型車。並從K型車的基礎上推出了一係列車型的車輛，重新打開了市場。經過3年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且，1984年該公司盈利2.4億美元，提前償還了12億美元的政府貸款。其股票從1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可見，麵對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的專業方向出發，采取獨裁的決策方式都是無效的，必須著力於建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。
智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，並有自己一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。
第一步，接受決策谘詢任務，組建智囊團班子。智囊團的工作一般都是圍繞著領導人提出的研究任務進行的，主要是了解領導人的意圖和目標，全麵掌握領導人提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標；其次，智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，並有人專門負責；再次，智囊團應該在接受谘詢任務之後，進行初步調查，並根據初步調查情況製訂工作計劃。
第二步，全麵進行調查研究，設計決策的評估方案。調查工作計劃確定之後，智囊班子即可按計劃對所要研究的問題進行全麵、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然後根據需要檢索原文再了解問題情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，從而才能夠對領導人提出的問題和有關指標體係進行分析、對比、研究，進而製定各種方案，並對各方案進行分析和評估。
第三步，多方征求意見，提出決策參考方案。在對各種方案進行分析評估的基礎上，經過反複論證，提出一個初步的研究方案，並召集有關人員，聽取他們對該研究方案的意見和反應，有可能的話還可以與領導人進行思想溝通，聽取領導的初步反應。然後，智囊團再根據各方麵的意見和反應作相應的調整，力求整個決策方案能夠充分符合領導的要求和實際情況。最後，集思廣益，內部再進行反複的討論與磋商，最終形成一個可行的決策參考方案，送呈領導者，供其決策參考。
當然，智囊團作為領導的“外腦”，為領導提供決策參考，他們的職能和任務僅在於研究領導者提出的問題，為領導提供各種可供選擇的方案，領導者則從中選優決斷。決斷是領導的職能，也是整個決策過程的最後結果。那麼，領導應該如何對智囊團提供的決策參考方案進行擇優決策呢？這其實是領導如何運用智囊團作正確決策的問題。
領導人在聽取智囊意見時，經常是大家的意見大相徑庭，這就要求領導者找出他們的共同點。首先，要求領導者對各種方案虛心聽取，不作任何判斷，並在各種方案中找出共同點來。接著，分析、處理不同意見，使它們趨於一致，彙集成為一個新的方案。這種求同存異的方法有幾種技巧可用：
1. 利弊分析法
由於各種方案迥異，領導者可引導大家對各種方案進行利弊分析，促使各方以利補弊，棄弊趨利，互相取長補短，達成一致共識。
2. 邊際分析法
這種方法是增加決策智囊人員，看他們對不同意見的看法，如果新增人員較多地趨於一種方案，則該方案較優。
3. 冷卻法
即讓爭論雙方暫時平息爭論，冷靜下來進行反思，隔一段時間後再組織起來加以討論。這樣能夠使大家有一個清醒的認識，反複權衡，選擇出最優方案。