斯蒂芬重視自信，他幫助把榮譽感和主人翁意識注入了A公司的機製中。在斯蒂芬之前，很少有員工充分認識到自信的重要性。因為沒有人去問員工正在想什麼，在斯蒂芬之前，自信是A公司的稀缺產品。斯蒂芬解雇了公司的戰略計劃人員，把權力交回給業務領導人，從而把他的“信任票”投給了具體做事的人。後來斯蒂芬又發出了另一個重要信號：我們不僅想聽你的意見，還想提高整個A公司的參與程度，我們需要你來把這種想法變成現實。
他通過無邊界的行動和對A公司價值觀念的關注，更多地強調了個體，並在整個公司中注入了更多的自信。他感到隻有一個充滿自信的公司才能幹出非凡的業績。斯蒂芬認為，真正的自信是非常罕見的，但這絕不會讓他停下來，為了把這種自信深植入A公司的精神中，他仍然是不知疲倦地工作著。
斯蒂芬在擔任總裁以後，把整個第一年用於改造A公司的業務組合。他知道除非員工是為一個有競爭力的公司工作，否則他們絕不會有自信。
A公司現在已成為許多企業崇拜的對象，硬件階段的發展是其中重要的一步，它為這個企業巨人奠定了基礎。正是在這一階段，斯蒂芬建立了可以全麵展開競爭的強有力的、相對獨立的業務部門，這是建立自信的第一步。
第二步：讓員工知道你很欣賞他。斯蒂芬一直在表明一個重要的信息：事情已經發生了變化，A公司卻樂意聽取每個員工的意見。由於有了聽證會，車間裏的某個工人也可以提出他的想法，這可能會改變一個生產過程或者幫助公司贏得一個新合同。斯蒂芬充分地利用了集體的智慧。
第三步：拋開等級製度作決策。斯蒂芬授權於人，把權力交到那些一線工的手中。在斯蒂芬以前，A公司內部充斥著層次、審批和紅頭文件。在經過組織簡化以後，幹工作的人可以控製“自己的命運”，而斯蒂芬也總是希望那些有足夠自信的人做出自己的決策。
最後一步：通過學習來建立自信。斯蒂芬的學習型文化確保了新思想、最好的實踐和創舉都能有一個穩定的來源。通過把A公司的各部分看做是數以百計的“經營實驗室”，他正在造就一個培養好思想，追求最好實踐的環境。高參與性的企業文化提高了公司的智慧，進而極大地提高了整個公司的自信。
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無障礙
無障礙，是斯蒂芬認為很重要的概念，也是與這位A公司領導人聯係最緊密的一個術語。
斯蒂芬堅持認為任何障礙都是不好的。在一個無障礙的組織中，信息可以自由流動。沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續流動。
無障礙的行為幫助A公司根除了僵化的等級製度和臃腫的官僚體製。任何限製思想和學習自由流動的東西都是有害的，所以斯蒂芬用了很長的時間來改變A企業的官僚體製。
斯蒂芬的許多行動和創舉都是專門為消除官僚作風而設計的，以此創造一個障礙更少的組織。
“無障礙”可以說是描述斯蒂芬對管理行業所作貢獻的最佳詞彙。無障礙成為斯蒂芬的標誌性計劃。他不僅創造了該術語，還設計了相應的一個全新的管理模式。
像小公司一樣精幹
任何有雄心壯誌的企業家都希望使自己的公司有所發展，規模更大。斯蒂芬並不反對規模大本身。相反他熱愛著這樣的觀念，即A公司是最大、最棒的公司之一，而且每天都在壯大。
但是，他希望A公司能夠避免作為一家大公司的內在的缺陷，比如前進得太慢了，考慮問題過於遲鈍，而且更重要的是，采取行動過於緩慢。不過，他也深刻地認識到，試圖將一家被繁文縟節所阻礙的公司建設成一家靈活的、充滿競爭力的企業就好像穿著水泥做的靴子想跑贏一場比賽一樣，希望渺茫。
斯蒂芬認為，要想在一個競爭日趨激烈的世界中生存，像A公司這樣的大公司必須停止像大公司那樣行動和思考問題。它們應當：精簡機構；增加靈活性；開始像小公司一樣考慮問題。
“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”斯蒂芬說。
斯蒂芬將A公司盡可能地精簡，使它像小公司一樣精幹、靈活、行動敏捷。首先，他精兵簡政，壓縮了公司規模，削減了阻礙A公司這個大機器運行的幾層管理人員，徹底重組了原來的反饋體係——幾個業務部領導人直接向總裁辦公室的三個人——斯蒂芬和他的兩個副總裁彙報（原先的體係是：業務主管向高級副總裁彙報，高級副總裁向執行總裁彙報，他們都擁有各自的辦公職員）。
新的安排被證明是驚人地幹淨利落、簡單有效。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲。