2.渠道決策受感情因素左右
由於受與傳統營銷商日益深厚的關係的製約和影響,許多企業不願意退出獲利性很差的渠道,甩掉業績不好的營銷商。許多企業的業務員,甚至是營銷管理人員,都與自己的營銷商形成了千絲萬縷的關係,為營銷商所左右。更有甚者,由於管理不到位,為貨款(營銷商欠款)或合同(經銷合同)所累,被營銷商所控製。
優秀的企業往往能對傳統營銷渠道的束縛有深刻的了解,並且知道如何去合理、合法地進行改變;而另外一些企業則會一籌莫展,找不到融通的辦法以改變渠道。企業不斷開發新的產品,有很多產品是在更加市場細分的前提下為滿足更加個性化的需求研發的,甚至有
一些產品和以前的產品根本就不是同類產品了。那些和企業一起起家的經銷商能夠經銷好這些新產品嗎?
特別是那些推出新產品科技含量高、品類跨越大的企業,一定要弄明白自己原有的渠道成員是不是跟得上產品的變化,是不是有足夠的能力來做這些產品。
產品變化了,往往會出現原有的經銷商不能適應這種變化的情形。如果不能及時改造他們,卻將新產品的經銷權交給他們,那好比是將新產品往火坑裏推。
◎ 渠道創新的基本表現
對於規模較大、產品多樣化發展且有相當品牌影響力,處於相對成熟行業的企業來說,目前渠道模式和管理方式進行調整和創新的基本表現有如下幾方麵可茲借鑒。
1.直麵終端
以家電行業為例,據深入調查,不少企業都麵臨同樣的問題:中間商協助產品推廣的作用已越來越小,而廠商衝突卻越來越大,表現在中間商對廠家的渠道反控製、截留零售商利潤、促銷執行走樣等方麵,直接麵對零售終端已成為家電廠家渠道模式的取向。直接控製零售終端是廠家提高市場輻射力和控製力的關鍵所在。海爾是采用這一模式最早、最堅決,也是最有效果的企業。西門子冰箱、科龍冰箱也采取這一手段,就連還暫時實行傳統渠道模式的品牌,有些(如容聲等)也開始越過批發商,加強零售終端的產品推廣工作。
2.廠商合作
表現形式上並未改變傳統的渠道結構,但本質上卻由鬆散的、利益相對獨立的關係變為緊密的、利益融為一體的關係,簡單地說,即由“你”和“我”的關係變為“我們”的關係。這種公司式的合夥關係可以消除廠家與商家為追求各自利益而造成的衝突,廠家與商家結成利益共同體,共同致力於提高市場營銷網絡的運行效 率,由於優勢互補、減少重複服務而增加經營利潤。格力空調與經銷商共同組成銷售公司就是一個例子。
3.多路並用
多路並用即多渠道安排,可分為兩種表現。
★ (1)采用多種渠道模式。隨著市場競爭的愈加充分,細分市場增加,新的渠道形式出現,為了更大量、更有效地接觸目標市場,未來的企業已很難做到隻采用單一渠道模式。海爾已率先在家電領域采用網絡營銷方式,進行企業對個人的銷售活動,同時在各個市場建立海爾專賣店。五糧液除了沿用原有渠道銷售產品外,近年來在各大城市開設了不少品牌專賣店氣
(2)利用多條渠道關係。比如某家電企業存在冰箱、空調、洗衣機三條自成體係的渠道關係,盡管渠道模式、管理係統不作任何調整和改變,但渠道關係還是可以互相利用的。★