（7）提交最後預算給公司最高管理層；
量本利分析之後，銷售經理要確定為達到最高管理層確定的銷售額和利潤目標所必須的成本費用。 他知道各種變量的變化以利潤的影響。他還應該了解那種變化是可行的。
（8）用銷售預算來控製銷售工作。
從一定意義上講，量本利分析是一個預測工具，因為它預示了成本費用變化對盈虧平衡點和利潤的影響。這種方法同樣可以用作評估和控製工具。前麵的例子過於簡單化，但說明了這種分析的概念，當實際費用發生時，銷售經理也可以根據不同的變量來對目標影響的重要性來分析偏差發生的原因，進行有針對性的調控。
5．確定銷售預算水平的方法
銷售經理在確定銷售預算水平時，采用何種方法應根據公司的曆史、產品的特點、營銷組合的方式和市場的開發程度等多方麵因素加以確定。各公司采用的預算方法各種各樣，這裏介紹幾種常用的方法。銷售經理可根據實際情況加以選擇。
（1）最大費用法
這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，餘下的全部作為銷售預算。這個方法的缺點在於費用偏差太大，在不同的計劃年度裏，銷售預算也不同，不利於銷售經理穩步的開展工作。
（2）銷售百分比法
用這種方法確定銷售預算時，最常用的作法是用上年的費用與銷售百分比，結合預算年度的預測銷售量來確定銷售預算。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權平均，其結果作為預算年度的銷售預算。這種方法，往往忽視了公司的長期目標，不利於開拓新的市場，比較適合於銷售市場比較成成熟的公司。同時，這種方法不利於公司吸納新的銷售人才，因為從和長遠來看，吸引有發展潛力的銷售人員對公司的和期發展是必不可少的，但這種方法促使銷售經理隻注重短期目標，而忽視對公司具有和期意義的人的培養。
（3）同等競爭法
同等競爭法是以行業內，主要競爭對手的銷售費用為基礎來製訂的。同意用這種方法的銷售經理都認為銷售成果取決於競爭實力，用這種方法必須對行業及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到大量的行業及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，分配銷售預算，有時不能達到同等競爭的目的。
（4）邊際收益法
這裏的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由於銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大於零。邊際收益法也有一個很大的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。
（5）零基預算法
在一個預算期內一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必須的費用，並且對這此活動進行投入產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。這樣反複分析，直到把所有活動貢獻的大小排序，然後將費用按照這個序列進行分配。這樣有時貢獻小的項目可能得不到費用。另外，使用這種方法需經過反複論證才能確定所需的預算。
（6）任務目標法
任務目標法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達成目標的任務。以下舉例說明這種方法。
如果公司計劃實現銷售額140000000時的銷售費有秋5000000。其中，銷售水平對總任務的貢獻水平若為64%，那麼，用於銷售人員努力獲得的銷售收入為：140000000×64%=89600000，那麼，費用/銷售額=5.6%，
假設廣告費用為2000000，廣告對總任務的貢獻水平為25.6%.由於廣告實現銷售收 入：140000000×25.6%=35840000
廣告的費用/銷售額=5.6%
這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。
否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。
這種方法要數據充分，因而管理工作量較大，但由於它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。
（7）投入產出法
這種方法是對目標任務法的改進。任務目標法是一定時間內費用與銷售量的比較。但有時有些費用投入後，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產出法，不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關係，因引一定程度上克服了任務目標法的缺點。