用一個很簡單的例子說明的話，就是跟孩子從小到大的生長過程是一樣的。也就是說，在小學的時候，老師會交孩子拚音、識字及造句等，而在中學的時候，老師會教孩子理解一篇文章或是寫一些理解性較強的作文，而在大學的時候，則更看重的是實際操作能力。信任的建立跟自己與團隊與隊員的了解及磨合都有一定的關係。
首先是團隊的組建時期，也就是團隊出現的時期。由於領導受到上級的指示，或是奔著某個目的或是任務導向的影響，團隊才會建立。這個時期是團隊建立的最初時期，很多人都是作為新鮮的因素加入進來的，因為彼此之間是陌生的，彼此的價值觀、行為方式、處事態度等都不能被其他隊員知道，所以這個時期，是所有隊員之間相互了解、相互熟悉的過程，也是信任建立的初期，隨著時間的推移，各自的了解加深的時候，才會進入逐漸磨合的更加信任的階段。在這個階段，成員間彼此配合的默契程度還有待提升，所以在遇到某些任務的時候，往往會按照各自的方式或是機械地按照領導者的方式去執行，而簡單的沒有自己思想的執行，往往是事半功倍的。所以這個時期的信任感的建立，首先需要自己以專業性的形象出現，通過對每個成員的了解，摸清每個人的強項與弱項等，根據自己與每個人的溝通與了解，分配給每個人較適合的角色，才能更好地執行每項任務。
當團隊在運營了一段時間以後，隨著工作任務的開展和彼此間協作的加強，每個成員之間的了解更深入了一層。這時候的團隊中，信息已經不再處於一個完全封閉的狀態，並且受到每個人任務完成情況、能力協作互補的程度、信息交流的情況及成員間相互評價的影響，當這些因素與團隊的匹配達到一個適合值以後，成員之間的信任程度也就自然提升到了一個新的高度，也就意味著更清楚的定位於價值觀，為更加深厚的信任和更精誠的協作奠定基礎，每一項任務下達的時候，隊員能夠很清楚地找到自己該做什麼，怎麼做能將自己與團隊的效力發揮到最大，從而找到最適合的隊員加以匹配，能更好地將執行力落到實處。但是如果在這個磨合期中，當任務完成情況等不能與團隊達到一個平衡點，那麼隊員之間的信任感將因為這些因素的影響而破裂，也就意味著團隊中人員的流失，也就是執行力的下降。
隨著團隊的不斷發展，團隊的建設將進入成熟期，也就是穩定期。當然這個時期的出現，是以上個時期建立的信任感為基礎的，如果團隊一旦到達了這個時期，則意味著隊員之間的溝通將更加順暢，每一項任務在下達的時候，能夠得到隊員的認可並且能夠找到更加適合的匹配源，也就是在一項任務中扮演各個角色的成員基本上處於一個很了解並能找到團隊中最適合完成此項角色的隊員。從另一個層麵來講的話，就是說將成功的“機會主義”的概率下降了。這時候的團隊內部，會出現共同的價值觀，而工作的取向也瀕於相似，團隊的凝聚力會得到極大提高，執行任何任務的時候，自然就勢如破竹。
最初組建的團隊，往往會有兩種結果，一種是因為磨合失敗而導致團隊解散，在這樣的情況下，就是信任在之前的某個階段不能達到與之相適應的水平而最終導致團隊因不能良性發展而解散。另一種結果就是之前信任度的建立能夠適應團隊的發展速度，而達到一個良性的平衡，這樣的信任不會隨著任務的結束而結束，而是會投入到下一個任務，周而複始。
當然，團隊發展中，不可能隻是那麼幾個人從始至終，而是會不斷地有新人的加入，一旦有新人加入，信任感的建立就進入一個從頭至尾的循環，適合的新人會隨著循環的過程被沉澱下來，而不適合的會在某一個階段被淘汰。所以不管作為一個管理者或是隊員，可能你不能很準確地區分自己到底是處在哪個階段，但是你要很清楚地知道自己與團隊、隊員與隊員之間的信任度的建立的程度，如果一旦發現團隊信任感的建立不能適應團隊發展的時候，就要及時調整。
認識信任度建立的過程，才能在每個階段，采用最適合的方式解決執行力不到位的難題。
5.授權比命令更重要
不管我們現在處於什麼樣的位置，我們都曾經被領導過，我們也有評論領導“好”或“不好”的時候，其實現在想想，當初所謂的“好”也就是自己心甘情願地跟著他幹，不管能掙多少錢，也不管多麼辛苦。當我們頻繁跳槽的時候，往往是因為你所跟的領導不能給你一個方向性的東西，你跟著他覺得迷茫覺得沒有希望。
而作為領導的很多人，也往往有這樣的困惑，覺得自己為團隊付出了太多的心血，事無巨細都親自過問，哪怕是給團隊買文件夾也要親自上陣，生怕因為某些問題處理不當而引起某些不利於團隊發展的因素出現，但是這樣的領導往往是最累的，不但是最累的，還是最得不到理解的，而且最終的結果往往是很打擊人的，那就是你的隊員中的某些人會悄然離開。這樣的領導不是不好也不是不愛自己的團隊，隻是在選擇的時候，沒有考慮到別人的感受與想法。
細想一下，自己為什麼能夠留在這個團隊裏，而又為什麼能夠做得這麼開心，歸其原因就是自己在做自己喜歡並且能夠實現自己理想的事情。不管是我還是其他人，每個人都有自己的夢想，每個人都有為夢想奮不顧身的時候。他們對自己的職業生涯都有一定規劃，他們有自己的理想與抱負，有自己想追求的目標，當一個團隊集合了很多這樣的聰明人的時候，如果你想讓每個人按照你既定好的路線去發展，限定他們發展的方向與方式，讓他們做順時針的齒輪，那麼可能部分員工會選擇離開。
我們的團隊為什麼留不住人？
其實現在很多的團隊中，還是存在這樣的一種現象，那就是由領導“獨攬大權”，他們習慣指使自己的隊員去做某項任務，以自己的經驗告訴自己的隊員“應該怎麼做”，覺得那是為隊員好，隊員聽從領導的指示理所應該做的，覺得作為一個領導分配給員工職務職責是理所應當的，覺得自己這樣做是靠自己的經驗來給隊員“指條捷徑”，而最後的成果往往也是“獨攬”，這樣的“獨攬”造成隊員很重的心理負擔，從某方麵說，那是一種不信任的表現，不信任隊員的能力，不信任隊員的思想，不信任隊員為這個團隊做事的那份心，在做任何一項事情的時候，都要請示領導的意見，隊員的創意想法得不到實現，慢慢地就會養成是在“給領導”做事的慣性思維，做的好了，功勞是領導的，跟隊員沒關係；做得不好了，責任卻會是隊員的，試想這樣的隊員在做任何一項任務的時候的心理是什麼樣的呢？當然，你的隊員就會自己把自己“摘出來”，因為你的獨攬與不信任，造成你的隊員不管做什麼，都覺得不是在完成自己的事業，不是在實現自己的理想，做得好與不好，完成與沒完成，那都是領導的事，自己隻要不是“出頭鳥”，隻要不是被“典型”的那一個，就行了，於是就會相互推讓，責任相互推諉，執行不到位或是根本就是不執行，糊弄領導，試問這樣的隊員是你想看到的嗎？
站在領導者的立場上，凡事都要自己過問還要時刻為自己的隊員做“心理輔導”，造成自己本身很大的壓力無處宣泄，造成沒有人與自己並肩作戰的孤單感，時刻的疲憊感，古語還有雲“不可日日防賊”，這句形容用在這裏可能不一定合適，但是道理卻是很明白的。因為每個人都有每個人的思想，你不可能時刻知道別人在想什麼，所以你不能像“防賊”一樣時刻提防隊員的任何異常反應，那麼你要費盡心力去注意隊員的心理變化，以做到“防患於未然”，將自己跟隊員隔離在兩個世界裏，那麼在完成任務的時候，協作也就無從談起，當隊員不信任你的時候，也就是你的團隊最渙散的時候。
這些都是命令引發的一係列的信任危機，那麼既然知道根源，如何才能改變現狀呢？
那就是將你現有的“命令”改變為“授權”。
“授權”並不是放任自流不管不問，也不是將所有的責任“均攤”到每個人的頭上，而是領導要起到紐帶的作用，去協調自己與團隊，隊員與團隊及團隊與外界的關係，給自己的隊員一個寬鬆發展環境，所以授權的真正意義是：
（1）建立一個互信的集合體。
給隊員足夠的發展空間和展現的平台。你要相信自己隊員的能力與思想，要在不違背大原則的前提下，讓隊員按照自己的思維去做事，“條條大路通羅馬”，說不準隊員的某些思維方式與方法就能讓你的團隊找到更好的捷徑。結果從來都是試驗出來的，你要給隊員試驗的機會，這樣的授權不但能夠減輕自己的壓力，還能讓隊員感到厚重的信任感，覺得自己在做的任何一件事都是和團隊與自己息息相關的，這件事的成敗會直接跟自己掛鉤，在這樣一個寬鬆的環境下，自己也有機會去實現自己的理想，自己也有空間去擴散自己的思維，即使不成功也能從中學到很多的東西，那麼自然就會將集體當成自己的，在執行任務的時候，自然是盡心盡力，全身心地投入進去，執行自然會落到實處。
給自己的團隊製定規劃，並且征求每個隊員的意見與建議，把經過大家討論的目標定位為團隊的最終目標，充分尊重隊員的意見。作為領導者，要協調團隊去製定整體的規劃，根據實際情況與隊員做深入的討論，製定團隊共同接受的目標並根據每個人的特長，將責任細化到每個人頭上，各司其職地去完成各自的任務，這樣，每個人都在集體的任務中充當著各自的角色，隊員的價值自然也就能得到體現，心理的滿足感會讓每個隊員願意為這樣的一個集體去做任何事，在執行任務時，執行就不再是問題了。
（2）培養自己成為“唐太宗”，培養隊員成為“魏征”。
一個團隊的穩固與否，關鍵是看溝通是否到位。作為領導者，要像唐太宗一樣，能夠並且善於聽取隊員的意見，即使是跟自己意見有悖。能接納與自己不同的意見，才能夠在團隊中建立起信任，因為沒有人覺得不聽取別人意見的獨斷專行會成就信任。要培養自己的隊員像魏征一樣敢於直諫，不管是什麼樣的想法或方式，在溝通的過程中，足與不足才能被表現出來，人們的認識才能更上一個階梯。如果意見被團隊采納，那麼在共同認可的前提下，執行起來就不會有懷疑的因素出現，認定了的，隊員也自然會認真地執行落實。
（3）管理者要給隊員足夠的空間，讓你或是他們自己有機會去發掘更大的潛力，當隊員的積極性被調動起來的時候，他們的潛力就會得到最大的釋放。
在這個多元化的世紀，每個人都有自己獲取信息的方式與方法，每個人都擁有自己決策或選擇的權力。將選擇的權力、執行的權力和決策的權力，部分下放到隊員的手中，隊員會意識到團隊對於他們的信任，才能建立深厚的信任感，營造非常好的團隊氛圍，“授權”比“命令”更重要也更有效。這才是最聰明的管理方式。
6.科學決策，高效執行團隊需要卓越領導者
執行力在傳遞的過程中被打折，導致雄心勃勃的計劃中途流產；隊員執行力不強，即使再好的計劃也是鏡中花、水中月，最終付諸東流，成為一紙空談；執行力流失，導致團隊在做大以後，許多政策與策略貫徹不下去，沒有辦法做強；執行力黑洞，就像倉庫裏的老鼠一樣，即使你付諸百倍的心血，最終也難逃收益十之一二的結果；執行力危機，團隊各個層級之間責任互推，團隊建設進入惡性循環。
執行力跟誰的關係最大？不可否認，一個卓越的領導者是能夠解決大部分難題的。一個團隊的領導力決定了團隊的執行力，反過來，執行力又作為領導力的後續，支撐領導力繼續向前。
很多的管理者都明白，作為一個企業或是團隊，管理者的領導力與執行力是成敗的關鍵，但是領導力和執行力這兩者的缺乏或是兩者之間的不平衡，導致企業或是團隊在向前走的時候，就像少了左腿或是右腿一樣，提升企業或團隊的領導力或執行力是很難的，也是擺在每個管理者麵前的非常重要的任務，如果企業或團隊不能達到這樣的一個平衡，就很難跨越職業化管理階段。
在最初的時候，部分企業或團隊借鑒西方的管理模式，希望通過對西方文化的借鑒來解決自身管理過程中出現的問題，改變自身管理的現狀，但是在經過一段時間的磨合以後，發現西方的管理經也有不靈的時候，但是作為管理者卻不從自己身上找原因，將磨合不下來的原因歸咎於所遵循的管理模式落伍，因為管理模式跟不上時代的發展所以“不靈”，於是又開始尋找更合適的方式，所謂的管理經是念了一本又一本，但是最終還是沒能解決自己遇到的問題，管理水平沒有得到應有的提高，管理的產出比也沒有達到預期的效果。
其實，我們中國並不缺少管理方式，也並不是我們的管理方式趕不上西方的“神效”，隻是“好馬配好鞍”，失敗的原因是找不到配這好馬的鞍，也就是說，缺乏的是能夠運用這些方法的素養，找不到執行這些方案的領導者。
其實說到最後，企業或是管理者，需要尋找的是具有堅強領導力和執行力的領導者來運用這些管理方法。也正因如此，如何提升企業或是團隊領導者的這些素養和執行能力，則被提上了日程。
企業或團隊要做大，需要有正確的戰略，而要做強則要有很好的執行力。也就是說，一個是為集體知名方向，一個是讓方法落到實處。再好的戰略得不到好的執行力，也就成了“臨淵羨魚”，集體用戰略攻取勝利果實的時候，還要用執行力去打造無堅不摧的競爭力。所以隻有執行到位，才能夠應對多變的市場環境，為集體贏得先機。
所以，能夠有戰略目標，能夠打造高效團隊執行力的領頭人，才能帶領一個集體長盛不衰。這就要求領頭人跟隊員之間有密切的配合，即使你有再好的戰略，不能把你周圍的隊員凝聚在一起，不能將戰略很好地執行，也就是不能很好地落實，那麼這樣的團隊就不是一個無堅不摧的團隊。
戰略從何而來？執行力如何打造？
一個卓越的領導人，管理方式是一種藝術，他能夠高效地履行自己的職責，自己做出的每個決定都是經過幾番討論，結合眾隊員的意見和建議，而不是閉門造車，一旦決定的戰略就要認真執行。一個卓越的領導人能夠聽的下別人的意見，把自己的身份放低，融入到集體中間，而不是做“高處不勝寒”的那位；卓越的領導人能夠提供給隊員足夠的發展空間並在自己隊員困惑迷茫的時候，為自己的隊員提供有效的幫助，為自己的團隊增光添彩，打造一個和諧的合作氛圍，關注過程與成果，強化執行並能從自身做起，尊重每個人的思維與處世方式，這樣的領導者是能夠以自己的魅力征服你的隊員，讓你的隊員對你產生深厚的信任感，那麼所有的隊員也就會跟隨你的腳步，為集體努力，跟你一樣說到做到，執行到位，這樣的團隊才是一個不斷壯大的團隊。
但是，這並不意味著，你要對隊員眉開眼笑和藹可親，因為那些隻是表麵的東西，隻是人性格的一個反應方式而已，不管你外在表現的是什麼樣的狀態，我們強調的都隻是一種風格的問題，真正有意義的能幫到一個領導者的是你在帶領團隊的過程中表現出來的誠信，它來自你平時所做的事情，尤其需要指出的是，這些“所做的事情”是指正確的事情，而不是對自己有利的事情。當你的追隨者看到自己的領導為了更有效地領導自己去完成某項任務而以大局為重的時候，這種責任感可以強化你的誠信。你的誠信則可以強化隊員對你的信任感，領頭人的作用才能真正建立起來。
中高層作為一個團隊的中堅力量，如何打造中高層的領導力與執行力是一套科學，一種文化，一種推動團隊向前的驅動力。
7.勇於創新，敢於承擔責任
在運營團隊的時候，不管什麼原因，人員的流失是一個必然的結果，隻是流失的快慢與多少的問題。每個管理者都知道，要想一個集合體不斷發展就要不斷壯大，也就是要不斷地有新鮮因素加入，其中不但包括量的增加，同時也包括質的提升。
任何一個團隊都有自己的靈魂所在，也就是我們常說的“文化”，企業有自己的企業文化，團隊有自己的團隊文化。任何團隊文化的出現都是與當時、當地與當時團隊的各方麵相互吻合的，但是經過一段時間以後，隨著各方麵條件的不斷變化，支撐這個中心思想的某些因素也發生了變化，就像人們開始靠腳行路，而後用自行車甚至汽車代步一樣的道理，當某些因素不能推動這個中心向前發展的時候，就需要創新，根據現時現地現在團隊的實際情況，虛心聽取隊員有建設性意義的意見，及時調整自己團隊發展過程中遇到的問題，從而保證“大方向”不變。其實，歸根到底一句話，就是團隊文化是需要不斷創新的，創新的文化是團隊永葆生命力的源泉，讓你的團隊不斷有新鮮的因素進入，要相信包括你自己在內的團隊成員在提任何建議或意見的時候，是把集體當家的時候，沒有一個人會關心自己不在意的東西；當你的團隊采納隊員的意見越多的時候，他們就知道自己的建議是否受到了重視，是不是能夠為團隊帶來更大的發展空間，能給團隊一個質的飛躍，增強了隊員的主人翁意識，所以創新也是“他人認知”和“自我認知”的需要。團隊信任感的建立越深厚，彼此在深厚信任的基礎上，執行力才是最強的。
當然，某些時候，即使是通過隊員認可的決策也未必會事事按照預想的方向發展，因為我們無法預知在這個決策執行的過程中，會遇到什麼樣的意外情況。因為不管是領導者還是隊員，我們都是在走沒有走過的路，任何一個岔路口都是艱難選擇的時候，選擇向左轉，或許會讓自己的團隊繞一個很大的圈，走很多的彎路，甚至走到最後發現已經脫離了自己最初的信念。這樣的時候，每個人都要學會去承擔自己的責任，因為這是一個團隊，一個群體，當我們決定向一個方向走的時候，都在添柴都在加火，成功的功勞是各位的，失敗的責任也是共同的，要勇於承擔起自己該承擔的那一份，然後作為彼此的依靠繼續向前，任何一個隊員都不會覺得自己是一個人在奮鬥，成敗也不是個人的榮辱，信任感加強，凝聚力就加強了，即使失敗也是最強的。