1.我們的團隊要做什麼
越來越多的中國企業脫去華麗的外衣，撇下浮華的外表，開始向理性和務實的方向發展。企業高管們再也不滿足那華麗的戰略僅僅是紙上文章，美妙的遠景目標僅僅是可望而不可即的心理安慰，他們開始考慮如何讓戰略和遠景落到實處。然而在這個競爭激烈的社會中，很多企業就如同劃過天際的流星，在留下絢麗的一瞬後，又重新歸於沉寂。不少的執行者發現不論自己怎樣努力，結果總是不盡如人意，這時候企業的領導者往往會把過錯歸咎於員工的不努力和不盡心，而員工則埋怨領導者策略有失，指導有誤。
我們的團隊怎麼了？我們的團隊要做什麼？
答案是在執行時給自己一個正確的定位。
準確把握角色定位是確保團隊執行力的前提條件，正如營銷大師萊維特所言：“這不是一個執行的問題，而是一個觀念的問題；這也不是一個企業怎樣把事情做正確的問題，而是一個怎樣去選擇正確事情的問題。”定位是實現企業價值的起點，雖然很多人天天把定位掛在嘴邊，但他們根本沒有領悟定位的真正內涵，他們離題萬裏的談論比高談闊論的執行帶來的危害嚴重得多。如果定位不準，即使工作再努力，執行得再好，也很難得到好的結果。
正如奧克斯憑著一腔熱血進軍汽車業最後折戟汽車市場一樣，我們不能讓執行力站出來當替罪羊。考察一下那些舉步維艱的企業，不難發現糟糕的定位要比拙劣的執行多上很多。在這樣的情況下，我們最需要的不是執行，不是不假思索、沒有理由地“把信送給加西亞”，我們應該關注的是“定位”這堂必修課。企業的成功離不開管理者正確的定位、耐心的指導，也離不開執行者的領會與執行。
在一個團隊中，每個人都有不同的工作，每個人都有自己的職責所在。我們不能苛求別人來做我們的工作，也不要去想在別人的職責範圍中插上一腳。作為團隊中的一員，最需要的是對自己的角色有一個明確的定位，對自身有一個清醒的認識，清楚自己的職責所在，認識到自己與他人工作上的差異性。隻有每個人都各司其職、各盡所能，做好自己的事，才能使企業這個整體良好發展，使每個人都能獲得自己的利益。如果發生角色錯位的現象，不僅害了自己，更會給整個團隊、整個企業帶來危害。
那年夏天，我受邀到E-SUN外貿有限公司做為期一周的培訓課，在與高層人士了解情況時，我發現其中有很多人認為管理者在團隊中的職責就是製定策略，描繪企業遠景，執行這些細節上的事務是下屬的事情，不需要管理者勞神費心。這個觀念是錯誤的，管理者是策略執行最主要的主體，管理者不僅要參與執行，更應該把定位作為執行中最重要的工作去做。管理學中的“羊群效應”說的是人們在工作中容易受到大眾心理的影響，殊不知，大眾心理也具有一定導向性，而這個有能力主導方向的人正是管理者。從某種意義而言，定位不僅體現了管理者縱覽全局、深謀遠慮的洞察力，更是一種設定目標後，堅定不移、腳踏實地的態度和行為。
要做好定位工作，高層管理者—中層管理者—基層人員，團隊中的各級成員都要發揮自己的作用，知道自己是誰，要做什麼。
首先，如果把企業比做一個人，那麼高層管理者就是這個人的大腦，他是規劃企業發展方向，製定企業發展戰略，掌握企業政策方針，製定企業規章製度的人。因此，高層管理者的定位工作便是：隻要是關於企業發展全局、長遠利益的重大問題，都需要他們來做決定，高層管理者事先的定位決定著執行的70%。
前幾天，我參加一個聚會，期間，我聽朋友說他們的老板是一位美籍華人，平時自己非常注意個人形象。有一天老板剛進公司，就看到技術部門的一個小夥子在向大家展示他新買的衣服。歪戴著帽子，大大的耳環，褲子都快垂到地上了。老板當時氣的臉色都變了，後來老板還專門開了一次會議來討論著裝問題，並且還製作了統一的工裝——每人兩套西裝。起初的時候大家還覺得新鮮都穿著來上班，但過了沒多久就開始煩了，不過這是公司的明文規定誰也不敢不穿。後來老板去夏威夷度假，回來後一身便裝就來公司了。接下來的事情可想而知，“潮流”再次盛行了。為什麼？你事先做出了一個怎樣的定位，後期就會有怎樣的執行結果，定位一但改變，如果沒有一個合理的原因和適應期，執行就會亂了方向。
其次，中層管理者作為連接高層和基層的紐帶，在執行中起著很重要的作用，他相當於人的脊梁。中層管理者要協助高層工作，要能夠彌補決策方案的不足，因此，中層的定位工作主要是領悟高層管理者的意思。在做一件事情前，先弄清楚高層想要得到一個什麼樣的結果，他希望你怎樣去做。然後再把它準確無誤地傳達給基層人員，還要給予他們一定的幫助和激勵，提升下屬的執行能力。
最後，基層員工是企業中人數最多、所占比例最大的部分，基層員工就是企業的基石，也相當於人的四肢。作為基層人員不需要考慮企業的發展戰略，不需要為企業的發展規劃傷神，做好本職工作是基層人員最關鍵的事情。隻是，每個人都要為完成本職工作而想盡辦法。基層員工的執行並不是做完即可，還要做對、做好。要想做到這一點，不是單純地理解上級的定位就完事大吉了，每執行一件事都要多想、多聽、多問，提高執行效率，很多人接到一件任務之後，不去仔細考慮高層的意圖，剛理解一點就開始埋頭苦幹，結果活也幹了，力也出了，卻沒有得到想要的結果。理解了定位再去執行，勝過草率地做十件事。
提高執行力是一個係統的工程，隻有每個團隊成員都能做好自己的本職工作，執行才會變的簡單起來。人生的許多方麵都是從定位開始的，定位準確了，才能做出正確的事情。隻有讓定位注入靈魂，讓執行發自內心，團隊才能實現目標明確、簡潔高效的執行。
2.我們的團隊在做什麼
一個高績效的團隊，都會有一個清晰的、明確的、遠大的目標。目標就像茫茫大海中的燈塔，為企業指明了發展的方向。要想取得成功，一個遠大的目標是必不可少的。讓目標來聚集人氣，讓團隊成員認同目標並使之成為員工團結協作的動力。
樹立目標，就是讓員工知道我們的團隊在做什麼，在向什麼方向發展。隻有讓團隊的每個成員都有了前進的方向，才不會迷失在茫茫的商海中。
需要注意的是，很多企業並不理解目標的真正內涵，而隻是把目標當成一種標語，一種口號，不知道自己在做什麼，要做什麼，他們在製定團隊目標的時候根本不研究此時的市場狀況，企業的自身情況，隻是以自己的美好願望為出發點，這樣製定出來的目標隻能成為空中樓閣，無法實現。
企業的目標不是靠主觀願望製定的，必須要符合實際，任何過高、過快、過急的目標都是不可取的。
我的一個學員告訴我，他曾經開了一家小公司，是生產、銷售洗浴用品的小企業，因為公司一直按部就班地發展，幾年時間，贏利也不少。這時他熱情高漲，為企業製定了一個年贏利500萬元的目標，公司員工聽到這個消息也非常振奮，大家都激情飽滿，想要大幹一場。但是因為自身力量不足，沒有辦法繼續擴大規模，所以，他決定兼並一家小公司以達到擴張的目的。經過公司高層的討論，一種傾向是兼並一個同樣做洗浴用品的小企業，另一種傾向是兼並一家食品加工廠，走雙向發展道路。他當時意氣風發，認為一直做洗浴用品顯不出他的能力，所以就選擇了兼並食品加工廠。但是，事情並沒有他想象得那麼簡單，沒有人懂得食品加工方麵的知識，更沒有什麼銷售渠道，很快，公司開始虧損。兩年後，負債累累，隻得宣布破產。
不過，我的這個學員還是挺樂觀的，他說雖然我失去了原有的地位和財富，但是卻讓我懂得了很多道理，我以後會東山再起的，不過，我再也不會盲目地製定目標了。
企業在製定目標的時候一定要明白自己在做什麼，不能不顧自身實際而盲目地製定出太過宏偉的目標，雖然它確實很震撼人心，但如果無法企及，也隻是一個美好的願望，永遠不可能實現。
現在社會，競爭越來越激烈，在這個時候，團隊要明確自身定位，知道我們的團隊在做什麼，製定出符合團隊實際的戰略目標，才能推動團隊健康、快速地成長壯大。那麼，如何才能保證團隊的戰略目標符合實際呢？那就需要團隊的管理者在製定目標的時候遵循以下幾個原則。
第一，目標製定要符合三不幹原則。
“聯想”總裁柳傳誌有一句名言：“投得起錢沒錢賺的事兒不幹，投不起錢有錢賺的事兒不幹，投得起錢也有錢賺，但沒有合適人選的事兒也不能幹。”這個“三不幹”原則告訴我們隻有投得起錢、有錢賺、有合適的人選這三個要點都具備的時候，我們的團隊才能以此製定團隊的戰略目標。
製定過高的目標會使團隊產生一種盲目浮誇的作風，不利於團隊的整體發展。在製定團隊目標的時候，要根據團隊的行業屬性、團隊的發展方向、團隊的整體定位等對自身做客觀公正的評價。在此基礎上來展望團隊未來可能會在本行業中所處的地位，並以此作為企業的總體目標。第二，目標製定要清楚、明確。
在設置目標的時候，團隊的管理者最好讓大家共同參與，一起討論、設置目標。製定的目標要用清楚、明確的語言記錄下來，以便時刻提醒團隊中的每個成員。
第三，目標的製定要具體，可量化。
目標製定的時候要簡單具體，可以量化。如“銷售額要比去年同期增長10%”、“本月的利率總額要達到100萬元”等可以隨時檢查、隨時衡量的目標，以便管理人員檢查工作的進展情況。
第四，讓團隊目標與個人目標一致。
團隊要樹立遠大的目標也要樹立小目標，一個個小目標的實現就是向著大目標的一步步走進。團隊的目標既要反映團隊的利益，也要符合團隊成員個人的利益，團隊成員才會更加投入地工作，為實現團隊的整體目標而努力。