為了方便講述，暫且把猴子們叫做猴一、猴二、猴三。
不出所料，猴子們一看到香蕉就特別興奮，猴一最先跳起來，可是當它碰到香蕉時屋子裏就下起了大雨，猴子們不明白是怎麼回事，接著是猴二、猴三，每次都會換來一頓雨淋。
在被澆了幾次後，他們終於明白了摘香蕉就會被雨淋，不摘香蕉大家就會安然無恙。但是猴子們哪裏管得住自己，猴大忍不住又碰了那串香蕉，大家又被雨淋了。結果，這隻惹禍的猴大就成為另兩隻猴子的出氣筒，挨上一頓暴揍。又過了幾分鍾，猴二也忍不住碰了一下香蕉，同樣的，猴大和猴三也跑過來暴打猴二，其中，猴大打得最起勁，用的力氣也最大。
這樣的事情就在屋子裏不斷地上演著，不過隨著時間的推移，猴子們不再碰那串惹禍的香蕉。
從這個實驗的角度來看，猴子們碰不碰香蕉受它們意識的支配，而不碰香蕉是一個行為規範，碰香蕉後被雨淋是一種懲罰措施。這僅僅是文化的初始階段，是一種簡單的製度措施，是粗文化的形成階段。這種簡單的製度可以引導意識向著被要求的方向發展。製度是企業文化建設的基礎，是企業文化建設的第一步。但是這時候的員工僅僅停留在被動接受階段，一旦製度混亂或處罰機製變更，企業文化的建設就無法進行。
現在接著看實驗的第二階段，當這三隻猴子不再碰香蕉以後，不改變原來的設備，把猴大放出來，放進去另外一隻猴子，在這簡稱為猴四。
猴四進到房間以後，發現氣氛不對，因為猴二和猴三害怕猴四碰香蕉而害大家被淋雨，所以都緊緊地盯著猴四。但是猴四不知道是什麼原因，它環視了一周，發現房頂上吊著一串香蕉，還沒等猴四跳起來摘香蕉，猴二和猴三就跳過來把猴四揍了一頓。但是猴四不知道自己為什麼挨打，後來，它發現自己看別的地方沒事，一看香蕉就挨打，結果，它知道了，香蕉是不能看的，一看就挨打。
於是，猴四坐下來，好好盯著猴二和猴三，終於，猴二也看了一眼香蕉，猴四馬上跳過去把猴二暴打了一頓，猴三也跳過來打猴二。
屋子裏的這三隻猴子就開始互相觀察，隻要誰看一眼香蕉就會被暴打。就這樣持續了一段時間，房間裏隻剩下了暴打，再也沒有下過雨。
接著，實驗人員又把猴二和猴三分別換了出來。房間裏的猴子都沒有被雨淋過，他們根本不知道碰香蕉和淋雨的關係，但是他們都有一個共同的認識，那就是不能看香蕉，隻要看一眼香蕉就會被另外兩隻猴子暴打。
可以明顯看出，這個時候的猴子要比前麵的猴子聽話了很多，即使沒有了製度，沒有了懲罰措施，他們也會形成統一的認識。那麼，是什麼讓猴子們形成了統一的認識呢？
這就到了企業文化建設的第二階段，即粗文化向係統文化的過渡階段——環境。人們認識世界的第一個層麵是靠感知，製度可以讓人們產生一種自然的被動的感應，通俗點說，就是一種條件反射，這是製度可以做到的。人們認識世界、接受外界信息的第二個層麵是心理。這是一種相對較複雜的思維過程。拿踩草坪這樣的事件為例，即使一塊草坪上豎著“小草也有生命，請愛護小草”的標語，但是草坪已經被踩出了一條路，也會有很多人無視標語，從草坪上走過去。但是在一塊修剪得非常好、長得非常茂密的草坪前，很多人會因為路太遠而大發牢騷。但也不會在眾目睽睽之下公然踩踏草坪。這就是環境的作用，能夠讓人們從心裏被動地產生一種情感，環境是整個企業文化建設的主體。
不管是製度還是環境都是一種被動的措施，都不能激起員工的主觀能動性，決定一個人成敗的重要因素還是要靠主動，靠自身的意識。這也是人們認識世界、接受外界信息的第三個階段，也是係統文化的形成階段。
無論什麼樣的企業都需要企業文化，尤其是創新、主動、開拓型企業更需要個人的主觀能動性。僅僅靠製度和環境的約束是不可能實現的。所以，就引入了激勵手段。激勵能夠讓個人產生主動的意識。俗話說“重賞之下，必有勇夫”，隻有讓員工感覺到從中所獲得的價值，員工才會心甘情願地工作，才會把工作做好，個人的執行力才會得到大幅度提升。
製度的作用是把員工錯誤的意識糾正過來，讓員工知道怎麼做是對的，怎麼做是錯的，讓員工向著團隊共同的目標前進。
在製度的前提下，環境能夠進一步促進員工的意識向團隊所希望的方向發展，促進團隊意識更加靠近理想意識。
在製度和環境被團隊成員接受的前提下，激勵激發了個體意識的主動性，讓員工的意識從被動的接受到主動的發揮，讓個體意識進一步轉向了理想的方向。
“製度—環境—激勵”是企業文化建立的過程，也是團隊粗文化向係統文化過渡的過程。三者是相輔相成、缺一不可的。
6.要想給企業一個結果，就必須給員工一個理由
企業要想發展，靠的是員工；企業要想贏利，靠的是員工；企業執行力的提高，最關鍵的因素是員工；企業的戰略計劃能夠得以實施，靠的同樣是員工。可見員工在企業中的重要作用。任何企業的發展，都離不開員工的付出與努力，要想給企業一個結果，首先要給員工一個理由。
每個人都會做有利於自身的事情，每個員工都渴望得到重視，得到自己贏得的報酬和獎勵。但是很多企業往往沒有形成公正、公平的企業文化，往往實行“大鍋飯”政策。不管你幹的多還是幹的少，不管你幹得好還是幹得壞，不管你為公司貢獻了多少，所拿的工資和獎金是一樣的，甚至還有很多企業設置的獎金也采用“輪莊”“抓鬮”的方法來評選，更有甚者，還會因為“人情”問題使員工得到不平等的待遇。
這樣的製度不僅不能提高員工工作的積極性，還大大打擊了員工。這會造成優秀的員工要麼跳槽，要麼也向其他人學習，做一個能偷懶就偷懶，能拖延就拖延的人。
在廣東的時候，我的一個朋友找到了我。他一見我就像見了救星一樣，抓住我的袖子就嘮叨上了。他們是一家合資企業，前段時間因為管理不善，給公司帶來不小的損失，基於此，他們公司重新製定了一係列的規章製度，要求特別嚴格，懲罰也非常嚴厲。但是在實施過程中卻遇到了難題。
銷售部的主管因為個人疏忽，給公司帶來了巨大的損失。如果按照新出台的政策來處罰的話，影響會很大。但是這個銷售部的主管是外方股東的親戚，中方管理人員害怕得罪了外方股東，遲遲不敢下決定。但是，不處罰，又不能服眾。本來公司還處於前段時間的陰影之中，企業員工又認為這些鐵麵無私的新政策是充門麵的，過不了幾天也就沒什麼用了。如果現在對外方股東的親戚網開一麵，那以後的工作就更難做了。
我聽完他的話，告訴他，一定要按照製度辦，絕對不能手下留情。不管是中方老板還是外方老板不僅不會指責你，還會誇獎你做得好呢！
結果，他回去後，真的嚴格按照規章製度處罰了那個主管，企業的其他員工也確信了製度不是說著玩的，是真真正正要實施的。後來，他告訴我，員工的積極性一下子提升了很多，他的工作也變得越來越順利了。
如果一個員工很明顯地犯了錯誤，其他成員都知道按照規定他應該得到什麼樣的懲罰，而管理者卻采用溫和的做法提醒一下，便原諒了他的錯誤，那等其他員工再犯錯的時候，你也就無法處罰了，漸漸地員工越來越猖狂，領導者的“刀口”卻越來越遲鈍，直至最後無法管理團隊。
企業想要提高執行力、競爭力，必須建立健全企業文化。如嚴格的公司製度，公正、合理的評價體係，注重實際的獎懲製度等。隻有對員工的行為和行動做出令人信服的評價，並依據相應的製度給予升職、加薪、降職、減薪等決定，才能讓員工自覺地去做事，才能提高員工的執行力。
我在廣州一家外貿公司做演講時，他們老總告訴我，自從公司越做越大後，他變得越來越累，因為他總覺得把事情全部交給員工做不放心，所以不管是采購、技術、生產，還是品質、物流、宣傳，無論企業的哪個部分、哪個方麵他都要親身參與，把自己弄得筋疲力盡。這還不算，他發現他都累成這樣了，企業的狀況不僅沒有變好，反而越來越糟了，隻要他不在的地方總是麻煩不斷，這讓他頭疼不已。
有很多公司老板都認為，公司是我辛辛苦苦建立起來的，我必須讓企業的每個動作都在我的眼皮子底下進行。所以，他們事必躬親，什麼事都要參與，什麼事都要關心。他們把自己放在造物主的高度上，他們製定企業文化不是參照企業文化的需求，而是按照自己的意誌去製定，員工不再是企業文化的參與者和創造者，企業文化成為企業老板的獨有文化。
這種做法是錯誤的，企業老板根本沒有真正理解企業文化的意義所在。企業文化是指企業在市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值文化。企業文化應該是企業老板和員工的共同文化，員工才是企業的主體。隻有被員工所遵守、所認同的文化才能真真正正地貫徹下去。
企業要想建立企業文化，就要讓員工成為企業文化建設的參與者與創造者，企業文化的培育過程需要員工的積極參與和配合。企業中管理層的一個重要工作就是讓員工認同企業文化，並把企業文化轉化為自己的工作行為。隻有使員工接受企業文化，讓員工自身的價值體現與企業目標的實現結合起來，企業才能取得成功。
以人為本，以員工為本，是關係企業文化成敗的關鍵。企業要想成功，就必須讓員工認同企業文化、遵守企業文化。要想給企業一個結果，首先要給員工一個理由。