《征途》能夠取得如此巨大的成功，與企業的執行力是密不可分的。企業競爭的核心是執行力，企業的戰略、規劃、目標要想轉化為現實的效益和成果也離不開執行力。
2011年我在一家大型商貿公司做有關執行力課程的時候，無意間聽到這樣一段對話。
A：“聽說小C這個月的獎金比我們兩個加起來都多。”
B：“我還聽說他下個月要當我們主管了。”
A：“什麼，他要當我們主管，那我們還怎麼活呀？”
B：“是呀，你說小C怎麼那麼不地道，那麼愛表現自己，都是一起來的同事，卻顯得我們那麼沒用。”
A：“你說他是怎麼想的呀，掙錢是給老板掙的，又裝不進他口袋裏，他那麼賣力氣幹什麼呀？”
B：“咱別管那麼多，沒聽過一句話嗎？常在河邊走，哪有不濕鞋。不幹不出錯，多幹總有出錯時，別看他現在挺風光，又是晉升又是發獎金，總有他吃虧的時候。”
A：“老板也真是的，總是說人家是一流的執行力，說我們整天無所事事，是三流的執行力，他也不想想，他有像對小C一樣對我們嗎？如果他也給我那麼多錢，我也給他好好幹。”
這樣的員工，我敢說，在任何一家企業中都會存在，拿的錢少怪老板不公平，自己不幹活，又怪別人愛表現，認為掙錢是給老板掙的，自己再努力，也不會得到高回報，自然，公司虧損也是虧老板的，跟自己沒有關係。殊不知，這種三流的執行力害了企業，更害了自己。
美國通用電氣前任首席執行官傑克·韋爾奇曾說過：“管理者的執行力決定著企業的執行力，個人的執行力則是個人成功的關鍵。關注執行力就是關注企業和個人的成功。”
三流執行力會成為企業管理製度的障礙。執行力是企業管理製度得以正常實行的保障，企業要想保持平穩運行和快速發展都離不開執行力的推動。然而，在一些執行力弱的企業，企業的戰略製度等就無法貫徹下去，對企業的管理有一定的限製作用，阻礙了企業管理製度的進一步發展。
三流執行力降低了企業的管理文化水平。企業可持續發展的前提是創造和諧安定的管理文化氛圍。因此，企業應該建立和健全管理文化，使管理者與員工之間能夠協調和溝通。而執行力弱則會限製企業的文化管理水平。
三流執行力會影響管理人員的管理能力。企業管理人員的能力決定了企業管理水平，一部分管理人員是從基層幹起的，尤其在生產領域和銷售領域更多，雖然他們具有很強的工作能力，但是在管理上並沒有進行過深入的思考，沒有形成係統的管理方法，要形成企業的精細化管理自然是天方夜譚。
三流執行力淡化了員工的責任意識。承擔多大責任，就會取得多大的成功，責任比能力更重要。一個人的能力不足，但是他擁有超強的責任心，當他獲得一份工作的時候，他會很認真、很用心、很努力地去做，他也可以把這項工作做得至善至美。如果一個人能力很強，但沒什麼責任心，即使一件很簡單的事情他也會推來推去，耽誤原本的進度。優秀的執行者可能在性格、知識、閱曆等方麵有所不同，但是他們一定都具有強烈的責任感。
三流執行力是員工個人發展的絆腳石。很多人在總結工作業績的時候總喜歡說“我努力了，但是因為客戶的原因才沒有完成，我即使沒有功勞也有苦勞吧”，確實，“老黃牛”型的員工曾經備受推崇。但現在社會的老板越來越重視結果，而不喜歡那些整天忙忙碌碌卻沒有任何業績的員工。老板要的是結果，強調的是執行力，要想在企業中站穩腳跟，光是靠苦勞是不行的，一定要拿出功勞來。要想拿到功勞就需要員工努力把工作做到位，不折不扣地去執行。
作為一家企業，如果沒有強有力的執行力，即使擁有再偉大的戰略和目標，擁有能力再強的領導者，最終也是紙上談兵，沒有任何用處。
6.不知失敗的眼淚為何而來
為什麼無數企業的完美藍圖最終化為泡影？為什麼擁有卓越智慧的人仍然沒有走向輝煌？為什麼一個又一個企業崛起而又滅亡？為什麼企業越來越大，老板卻越來越累？為什麼還不知道什麼原因，失敗的眼淚已經奪眶而出？答案隻有一個，那就是執行力太弱。
拿破侖從厄爾巴島回到巴黎之後，很快就把整個法國的政權掌握在了自己的手中。當歐洲各國的首腦聽到這個消息之後，如臨大敵，為了能夠以最快的速度消滅拿破侖，他們馬上組織了第七次反法同盟。當然，作為一代霸主的拿破侖不可能坐以待斃，他迅速組織人員進行反抗，並根據實際情況製定了無懈可擊的戰略部署。
根據拿破侖的部署，法軍應該在俄奧聯軍到達之前就把英普聯軍一口吃掉，但是這一戰略部署並沒有得到貫徹落實。而優柔寡斷、行動遲緩的內伊元帥又受命占領布魯塞爾陣地用以牽製英軍，他的性格導致他沒有按時完成任務。
在激烈的戰鬥中，拿破侖命令戴爾隆軍團由弗拉斯內轉移到普軍的側後方，與主力部隊一起夾擊普軍，但因為戴爾隆對拿破侖的命令沒有理解清楚，把軍隊帶到了錯誤的方向，由於這一致命的錯誤，延誤了戰機，使一部分普軍逃脫。
針對此，史學家和軍事評論家認為，多虧了拿破侖的部下沒有嚴格執行他的作戰方案，如果他的部下能夠不折不扣地執行和落實他的戰略計劃，這將是一件可怕的事情。
執行力就是戰鬥力，沒有執行力的組織，是注定會失敗的。
管理大師彼得·德魯克說“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行”。有行動才會有收獲，工作已經成為現在生活中不可缺少的一部分，想要攀上人生的頂峰，就必須立即著手，積極行動，把眼前的任務一件一件地完美執行。千裏之行，始於足下，隻有堅持不懈、勇敢進取，才能把戰略目標真正落實下來。
任何一個好的戰略都需要強有力的執行力來支撐，否則，一切就如同無源之水，微風輕拂就會轟然倒坍。
執行力問題已經成為現代企業普遍關注的一個焦點，如果離開了執行力，再嚴密的製度，再好的決策，再偉大的構想，都沒有意義。
能夠意識到問題固然很好，但是沒有找到問題的根源和解決問題的方法時千萬不要輕舉妄動。企業為了提高執行力，今天請人來講執行力，明天又購買大量書籍供員工學習，但到頭來還是執行不力。老板又出錢又出力，結果還是一點用處沒有，於是老板就會產生一種想法：是不是這些員工素質太差了，我要不要換一批員工試試。真的是員工素質太差嗎？真的換一批員工就好了嗎？
執行是什麼？執行就是給出結果，這樣的問題員工不可能不知道，但是為什麼就是做不到呢？戰略學家威絲曼曾說過：“問題的解決往往不在問題發生的層麵上，而在與其相鄰的更高層麵。”
企業中哪裏出了問題就盯在哪裏，這種頭疼醫頭、腳疼醫腳的做法往往隻能緩解一時，不能從根本上解決問題。執行不力的原因不在素質差，執行不力的解決也不在執行本身這個層麵上，而在執行相鄰的組織體係這一更高層麵上。怎樣建立有效的組織係統，讓執行成為一種習慣，這才是企業領導應該深思熟慮的問題。
企業一天到晚強調結果，強調高效、有序，強調創新、務實，但是做到了嗎？沒有，為什麼？因為企業沒有製定標準，沒有營造環境和氛圍。簡單點說，企業希望員工做什麼，做到什麼程度，對員工有什麼樣的期望，重要的不是喊口號、談空想，而是製定相應的標準。也就是說，先做什麼，後做什麼，再做什麼，不能做什麼，做完後會得到什麼，沒有完成會有什麼損失。要想提高員工的執行力，關鍵是要創造出一個執行力的標準、製度、環境和氛圍來。
我曾受邀去海南一家外貿公司講課，我和企業領導在談論這個問題的時候，他說：“我們怎麼可能沒有一個標準呢？企業創造之初就製定了，但是他們就是執行不力。”我問：“如果你交代給員工一個工作，是不是就意味著他必須完成？”他回答說：“當然。”我接著問：“那要是他費了好大勁也完不成怎麼辦？你會處罰他嗎？”他想了想說：“隻要他盡力了，沒有完成就換個人去做好了，一般不會處罰。”這叫標準嗎？有標準和沒有標準有什麼區別嗎？執行到位本身就是一個標準，執行不力當然就是沒有達到標準，這就已經是缺乏標準了。
我接著問他企業中的遲到現象是否屢禁不止，他趕緊點頭，我問他為什麼，他說不上來。我告訴他是因為你沒有製定標準，你允許遲到現象的發生。他說：“我們規定遲到一次罰款10元。”這就涉及製度了，任何企業都有製度，但就要看製度是否有效，是否具有殺傷力。如果製度沒有效果，那製定製度有什麼用？剛才說了，隻要盡力了，沒有完成就換個人去做好了，一般不會處罰。你是怎樣知道他已經盡力了，為什麼別人可以做到他就做不到呢？還是因為沒有盡力。沒有做到又沒有相應的懲罰措施跟上，他下次還會做不到。就如遲到一樣，遲到一次罰款10元，那還是會有遲到，但是遲到一次罰款100元呢？如果還有人遲到，那就遲到一次罰款1 000元，你認為還有人會遲到嗎？
我還告訴他提高執行力，不僅要在標準和製度上下工夫，也要為員工營造良好的工作環境和氛圍。就如同戰場上的士兵一樣，你希望他能夠殺敵，你就要給他準備刀槍。“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”這種想法是萬萬要不得的。你希望他提高工作效率，提高執行力，就要給他營造這個執行的環境。人都有一種從眾心理，通常情況下，人們會認為大多數人的做法是對的，如果大多數人都充滿激情地投入工作中去，那小部分以消極態度麵對工作的人也會受到影響，跟著大家的步伐去做。所以要高調做事，高調執行。
當然，除了公司沒有製定出嚴格的標準製度，沒有營造出良好的工作環境和氛圍外，確實還有一部分執行不力的原因出在員工身上，比如，沒有深入考慮上級領導的指令，盲目服從，機械執行，脫離了執行的初衷，無法達到預期的效果，更達不到執行的目的。還有一部分原因在領導者身上，因為員工自身素質的差異性，有的擅長創新，有的擅長周密細致的工作，有一些領導沒有經過調查研究就開始分配任務，致使員工個人長處無法發揮，從而工作無法做到位，影響了執行力。
但是，企業的執行力不是靠一兩個人就可以改變的，要提高企業的整體執行力，需要每個團隊成員的努力，這樣成功的喜悅終究會替代失敗的眼淚。